Introducción

En las organizaciones prestadoras de salud, se llevan a cabo diferentes programas preventivos conducentes a mantener el estado de bienestar de los pacientes, en este contexto quien gerencia debe coordinar una serie de acciones para cumplir con los programas, apoyándose en la infraestructura del establecimiento, el talento humano, así como contar con la dotación de materiales médico –quirúrgicos requeridos para brindar la atención médica propia de estas organizaciones, de las cuales se exige una gestión administrativa eficiente y de calidad.

Al respecto, cabe destacar que la situación económica en el mundo ha tenido fluctuaciones que inciden en la economía, y por ende Venezuela se ha visto afectada por esta realidad, al mismo tiempo que los efectos en la salud y en sus organizaciones ha generado un evidente impacto negativo, por lo cual se requiere que quienes gerencia las organizaciones prestadoras de salud se aboquen a diseñar e implementar estrategias generadoras de soluciones.

En concordancia a lo señalado, comentar sobre gerencia nos remonta a las clásicas funciones que debe cumplir un gerente, y estas tradicionalmente han sido: planificación, dirección, organización, así como la evaluación de funciones que se deben adaptar al ámbito laboral y que se acompaña del desempeño. Sobre el desempeño, aspecto de importancia para el presente desarrollo temático, se destaca que los equipos de trabajo en las instituciones deben contar con la claridad en la asignación de funciones y en el sector de la salud es vital, a fin de prestar la atención requerida por la sociedad en general y las comunidades en particular.

En este contexto, se señala que desde 1999 se han implementado una serie de cambios en el sistema de salud en Venezuela, los cuales han incidido en el funcionamiento del sector, estos cambios obedecen a la incorporación de acciones gubernamentales tales como: Misión Barrio Adentro, Fondos Sociales, El plan Bolívar 2000, cuya función se condicionó a la construcción de infraestructura que incluyeron consultorios populares, Centros de Diagnóstico (CDI), Sala de Rehabilitación Integral (SRI), con la atención médica especializada prestada por personal cubano y venezolano.

Al respecto se destaca que, al cambiar el funcionamiento de las instituciones de salud, la población debía recibir una atención médica que contaría con los servicios necesarios de prevención, diagnóstico y rehabilitación, lo cual reflejaría el estado de salud de la comunidad; sin embargo, enfermedades que estaban erradicadas vuelven a abatir a la población, aunado a un precario estado nutricional e inmunológico propiciado por el deterioro de los servicios públicos, en este marco problemático se ha descuidado la calidad de servicio en la gerencia hospitalaria, así como el trabajo en equipo, omisión de programas de capacitación, limitaciones en el uso de tecnología, consecuentemente un trato inadecuado al paciente y la evidente ausencia de cultura de calidad de servicio.

Es por ello que se investigó al respecto y los propósitos estuvieron orientados a develar los criterios que los gerentes de estos centros de salud han considerado, a fin de llevar a cabo prácticas y acciones que definan estrategias gerenciales que permitan la atención médica adecuada a las comunidades dónde se privilegien los programas preventivos.

De lo antes descrito queda evidencia del compromiso institucional del gerente, centrado en lograr soluciones tan necesarias en el área de salud, donde la exigencia es mantener la planificación de las actividades, así como un presupuesto efectivo y eficiente, lo cual redundará en que el personal médico y de servicio realice sus funciones cabalmente y en donde la relación entre toma de decisiones y su accionar sea correspondiente a la labor que el gerente debe cumplir junto a las funciones y estrategias, para lograr un servicio sanitario de calidad comunitario y extensivo a la sociedad.

Desarrollo

La salud es un estado de bienestar físico, mental, recreacional que se debe mantener en la sociedad y en particular en las comunidades; para ello se debe contar con una serie de actividades, gestiones y prevención que induzca su equilibrio. Por ello, la prevención de la salud ha sido uno de los estándares que se requieren cumplir, por lo que se insiste desde la perspectiva de la medicina.

Al respecto y en Venezuela, se ha observado que a lo largo del tiempo la mayor inversión de los recursos físicos y financieros en materia de salud, se han aplicado básicamente en actividades curativas y no preventivas, esto conforme al sistema de salud existente, el Ministerio para el Poder Popular para la Salud (MPPS) es el órgano rector encargado de generar la directriz en el área, con sus direcciones y viceministerios, en redes de atención ambulatoria, hospitales, recursos y tecnología.

En el estado Lara está a cargo la Dirección Sectorial de Salud, cuenta con nueve (9) Municipios: Iribarren Municipio 1, Carora Municipio 2, Morán Municipio 3, Quíbor Municipio 4, Urdaneta Municipio 5, Crespo Municipio 6, Andrés Eloy Blanco Municipio 7, Palavecino Municipio 8 y Simón Plana Municipio 9. Prestan diferentes servicios médicos según la organización sanitaria ubicada en el área de influencia del municipio y su clasificación definida en hospitales, ambulatorios urbanos y ambulatorios rurales. La msión de estas organizaciones sanitarias es ejercer las funciones gerenciales destinadas a fomentar, preservar y restituir la salud.

El enfoque de ellas es avalar la calidad de la prestación del servicio de salud a través de la distribución racional de los recursos financieros con énfasis en los recursos físicos para el fortalecimiento institucional. Conformadas esta Red en ambulatorios en rurales (I-II), urbanos (I-II-III) y los hospitales (I-II-III-IV), esta clasificación depende de la ubicación, los servicios que prestaba y el área de influencia poblacional que atendía, además la gerencia de los servicios estaba a cargo de un médico, cuya formación exigía mínimo un curso en salud pública, esto por tanto definía conductas y prestación de servicio.

Ahora bien, desde el año 1999 se han implementado cambios en este sistema de clasificación, estructura y funcionamiento del sector salud, puesto que se incorporó al sistema la Misión Barrio Adentro, la cual basó su funcionamiento en la definición de políticas sociales con el apoyo a las comunidades, se crearon fondos sociales así como la activación del Plan Bolívar 2000, que incluyó la transformación de las condiciones de vida existente, emprendiendo la construcción de nuevas infraestructuras.

En el caso de la Misión Barrio Adentro, su clasificación incluyó varios niveles, tal fue el caso del Barrio Adentro I, considerado de baja complejidad y alta resolución, incluyendo en este nivel los consultorios populares; en el caso de Barrio Adentro II, su nivel de complejidad incluía exámenes complementarios, hospitalizaciones cortas de hasta 72 horas. Otros fueron los Centros Diagnósticos, denominados CDI, la Sala de Rehabilitación Integral, denominada SRI; y es de hacer notar que en Barrio Adentro II la atención médica se consideraba especializada y en el nivel III el centro contaba con equipos de alta tecnología.

También estaba la Misión Barrio Adentro IV, en donde eran atendidas patologías médico-quirúrgicas de alta complejidad. Esta modalidad de atención médica estaba a cargo de personal médico cubano; actualmente se han incorporado al servicio médicos venezolanos, sin embargo, la gerencia de estas instituciones está a cargo de los médicos cubanos y personal graduado en las misiones administradas por el gobierno.

En este contexto se presumía que al cambiar el funcionamiento de las instituciones de salud, la población recibiría una atención médica completa que contaba con los servicios necesarios para la prevención, diagnóstico y rehabilitación, lo cual redundaría en el estado de salud de la comunidad; sin embargo, las enfermedades que estaban erradicadas como: el paludismo, sarampión entre otras, vuelven abatir a la población, lo que aunado a otras condiciones de vida, como el estado nutricional, el estado inmunológico, situación económica y la constante disminución de los servicios públicos como el agua potable, la electricidad, como las aguas servidas en la comunidad, derivan en una situación de crisis sanitaria, de la cual hoy se puede dar cuenta.

Ante este panorama, se observa la acción gerencial como uno de los factores que se deben tomar en cuenta para conocer sus acciones y estrategias que coadyuven en el bienestar y mantenimiento de la salud en la comunidad.

Por tal razón y en procura de investigar sus alcances, se estableció como propósito develar los criterios con los cuales los gerentes de los servicios de salud conducen su práctica y accionar, por ello se indagó en las estrategias que han implementado en procura de brindar la atención médica a la comunidad, poniendo hincapié en los programas preventivos.

Al respecto, y con base en la premisa de que para un gerente es de vital importancia la definición de sus funciones y las de su personal, se respalda lo señalado por Lucas y Valero (2004), que al respecto de la figura del gerente, le califican como la persona que, desde sus competencias da vida y sentido a la empresa, entiende los procesos de la organización, toma decisiones, le imprime dirección, organiza, motiva, selecciona, controla, además de bregar con la incertidumbre, define su equipo, añadiendo valor a la organización con su compromiso y dedicación.

De lo antes descrito, se visualiza que el gerente debe trabajar en equipo, con compromiso institucional, buscando solucionar cada situación, así como cumplir con las metas programadas.

Es así como en el área de salud se infiere que la gerencia a cargo de los servicios debe mantener la planificación de sus actividades, respaldado por un presupuesto adecuado, a fin de que el talento humano en servicio pueda realizar las funciones a cabalidad, y en correspondencia con la toma de decisiones que condiciona su accionar; acá se determina la importancia del cumplimiento de las funciones y la definición de estrategias que el gerente tiene para llevar a cabo sus ocupaciones.

En otro orden de ideas, se tiene que las organizaciones de salud están inmersas en un mundo competitivo y globalizado, en éste impera la necesidad de contar con gerentes capaces, abiertos a los cambios, y que puedan intervenir positivamente los escenarios adversos que se viven en Venezuela.

Al respecto, se admite que la creatividad e innovación nunca ha sido tan apremiante como hoy en día, dado que en el mundo moderno se constata la ausencia de la calidad de servicio, la misma debe estar presente en la gerencia hospitalaria, así mismo la integración de los equipos en aras del cumplimiento de funciones; no obstante la falta de capacitación, la falta de uso de tecnología, aunado al trato inadecuado al paciente, la ausencia de una cultura de calidad de servicio, y el incumplimiento de funciones administrativas y procedimentales, genera una limitada atención sanitaria, lo que condiciona pacientes insatisfechos por la deficiencia en el servicio recibido.

De la misma forma, en el sector salud se requiere de la presencia de gerentes con un alto grado de creatividad, que puedan conducir y preparar equipos que superen los grandes problemas en hospitales, centros de salud, ambulatorios y que además esté en la constante búsqueda de soluciones atrevidas e innovadoras, siendo capaz de actuar en un contexto versátil, que cree espacios de discusión y acuerdos encaminado la eficacia y la eficiencia en las organizaciones de salud.

Se espera por tanto que la gerencia hospitalaria y de las organizaciones de salud, innoven en el cambio gerencial, que estén enfocados en los valores institucionales, en cuya práctica se forme una gerencia con responsabilidad, habilidades y competencias que propicien la comunicación y la creación de nuevos espacios, ajustados a las realidades de cada hospital.

En este devenir descriptivo, se inscribe la percepción fenoménica de la situación planteada la cual busca “Generar un despliegue teórico sobre el accionar de los gerentes de salud en su desempeño laboral, teniendo como marco las organizaciones prestadoras de salud”, con el propósito de conocer cuál es la percepción de los gestores de los centros de salud, respecto a la gerencia de éstos, sus visiones, habilidades gerenciales en el cumplimiento de sus funciones, al brindar la atención médica que requiere la comunidad y que se reflejará en la salud de la población.

En atención a la situación planteada, la temática tiene sus fundamentos en investigaciones previas que dan cuenta de la situación de los centros hospitalarios y la gerencia que les conduce, en esto Pacheco (2016), al trabajar la gerencia hospitalaria y la calidad del servicio de salud del estado Lara, constató de la voz de tres (3) directores de hospitales, que en la gerencia hospitalaria se necesitaba personal con habilidades gerenciales que les permitieran actuar en el entorno, manejado habilidades para enfrentar estratégicamente el cambio apropiándose de una gestión emergente, y consientes de la urgencia de conformar organizaciones más humanas y saludables.

Así mismo Rodríguez (2019), al investigar la Entelequia de las inteligencias múltiples en la cultura emprendedora, observó que desde la visión de cuatro (4) gerentes de salud, consideraron que desde la gerencia se podían afrontar acciones aprehendiendo la realidad, para que además de comprenderla, permitiera ejecutar acciones transformacionales, desde la comprensión reflexiva, individual y colectiva, lo que aplicado al tema en desarrollo sugiere la posibilidad de lograr cambios en la realidad que viven los gerentes en el sector salud, afianzando la importancia que tiene el accionar del gerente en las organizaciones de salud.

En correspondencia se presenta a Camacho (2020) quien, al trabajar la gerencia en las organizaciones de salud larenses, lo hace desde Economía Azul, y partiendo de los testimonios de los directores de tres (3) hospitales de la región, cuestiona la gerencia roja en los hospitales, caracterizada por la acumulación de desperdicios que producen un negativo impacto ecológico, de salud y ambiental. Bajo este panorama destaca las bondades de la gerencia verde interactiva en el manejo de residuos, lo cual se corresponde con las premisas de que el proceso de planeación, dirección, ejecución y control en los centros hospitalarios puede llevarse a partir de la gerencia azul, la cual aprovecha los ecodiseños en los sistemas estructurales en el entorno hospitalario, para ahorro de energía y agua, como medios de salubridad en beneficio social y comunitario.

Ante estas perspectivas, una mirada al sector salud y su problemática, evidencia que las políticas en salud, dirigidas por el Ministerio Popular Para la Salud (MPPS), han resultado inadecuadas en la implementación de las estrategias de planificación, dirección y ejecución de proyectos a mediano y largo plazo, generando factores que afectan al sector salud, traducidos en la ineficiencia hospitalaria, con excesiva diversificación de servicios hacia una población de pacientes que se encuentra desatendida en sus necesidades más inmediatas.

El deber ser de la gestión, y en este caso de la gestión hospitalaria, determina que el director-médico a cargo del hospital, debería ocuparse de planificar estratégicamente las acciones para la organización, en procura de que en atención a las realidades de los centros en cuanto a la escasez permanente, en su gestión diseñe modos austeros para el rendimiento de los materiales por paciente atendido, aprovechando mediante los ecodiseños, la existencia de sistemas estructurales que exploten los elementos climáticos del entorno hospitalario, para ahorro de energía y agua.

Simultáneamente, es un requerimiento el que reflexione creativamente hacia la disposición adecuada de los diferentes residuos que se generan de la práctica salubre, mediante la atención y aprovechamiento de redes clústeres, que tengan como propósito sustituir la acumulación de residuos a través de procesos de reutilización, reciclaje o remanufacturación de los desechos clínicos.

Cabe mencionar estas apreciaciones como aporte al estudio a fin de afianzar el cumplimiento de los procesos gerenciales de planificación, organización, dirección, coordinación, ejecución en los centros hospitalarios, esto en procura de que el gerente en servicio debe diseñar y ejecutar estrategias para mantener al redimensionamiento hospitalario, desde una construcción social de realidades emergentes deseables.

Bordeando la gerencia en salud.

El ámbito gerencial está compuesto por una serie de actividades que se interrelacionan e interactúan, y que son desarrolladas por un grupo de personas dentro de una organización, con un fin común que se traduce en el logro de objetivos y metas. Por lo tanto, puede considerarse como una forma de proceder el hecho de que un grupo de personas crea, dirige, mantiene y hace funcionar una organización a través de un esfuerzo humano, sistemático, coordinado y cooperativo.

Visto de esta manera, hoy día toma fuerza el rol que debe desempeñar el talento humano en las organizaciones, al buscar la forma de lograr una cohesión de grupo, saber utilizar eficientemente el legado de conocimientos, centrándose en los comportamientos del individuo en las organizaciones, manifestando así su importancia e implicaciones en el ámbito organizacional y gerencial, como también en los procesos de cambio planificados dentro de las organizaciones.

Sobre el particular, se encuentra a Larrasoin (2001) quien señala a la gerencia como un proceso mediante el cual el gerente traza objetivos dentro de la organización, con la finalidad de poner en marcha acciones para el logro de los mismos. En el logro de tales propósitos, juega un papel decisivo la gestión adoptada por los diferentes directivos en las instituciones, por ello, se requiere de un gerente ganado para el trabajo en equipo que promueva la participación de todos los involucrados en la solución de los problemas de la organización, rescatando el criterio de totalidad en la percepción de la gerencia, que sea proactivo y, además, delegue funciones y comparta con el personal la toma de decisiones.

Es sabido que en la actualidad la gerencia está confrontando grandes desafíos y por ende, quienes ocupan las posiciones gerenciales hoy, viven en una época de turbulencia, donde el cambio y la transformación se ocasiona en todos los escenarios, tanto económicos, políticos, como los tecnológicos, entre otros; ante esto, el gerente debe aprender a sumergirse en esas transformaciones, renovar sus conocimientos y su pensamiento, y de acuerdo a lo sostenido por Morín (1999) sobre el conocimiento vuelto a consultar y a ser revisado por el pensamiento. Esto hace alusión a todo un proceso global que comprende entre otros, una revitalización de la cultura organizacional y una reconceptualización de la Filosofía de la Gerencia.

En otro orden de ideas Olivares (2011), al comentar sobre la cultura organizacional, le define como uno de los elementos claves en las organizaciones, cuyo propósito de mantener las creencias, los hábitos, los valores y la actitud, le lleva a crear una identidad propia, en el equipo de trabajo y la institución. Esto y en el contexto de la Gerencia en Salud, se cita a Galán Malogón y Pintón (2006), quienes plantean que ésta involucra situaciones complejas de interacción en cinco (5) contextos a saber: demanda, oferta, proceso, resultado e impacto, y cuyas siglas se identifican como DOPRI; al respecto señalan que cuando un paciente busca la atención médica, recibe recursos, se le ofrece un servicio público a través de la interacción entre la oferta (servicio que presta) resultados o producto (curación, cumplió el tratamiento) e impulso; y si se evalúa al paciente atendido (la satisfacción del usuario) se tendría como indicador fundamental del impulso, la calidad, lo cual según los autores es una manera de evaluar el servicio prestado.

De lo antes señalado, se debe tener claro que el valor de la salud es un derecho humano básico universal, donde se debe optimizar la atención a la población, la cual debe tener seguridad en el sistema de salud que le corresponde y en las políticas que se llevan a cabo por los resultados que se esperan de éstas; al respecto y según Barret (2001) sin aprendizaje continuo, el personal no puede progresar y las organizaciones no se desarrollan; por el contrario, se cree que tienden a desaparecer; por ello la capacitación y la actualización profesional es vital en toda institución para brindar el servicio que espera la sociedad y en esto, una de las funciones del gerente en salud es mantener políticas de formación y actualización del talento humano.

Ahora bien y en lo que respecta a la evaluación de la acción gerencial en el sector salud, se toma de Donabedian (2000) su teoría de tres (3) enfoques, basada en la Estructura, el Proceso y el Resultado. La Estructura (E) está dada por el talento humano, herramientas de trabajo (equipo, tecnología, material médico quirúrgico) y la infraestructura); el Proceso (P) son las habilidades con que se realizan los procesos para la atención del paciente, incluyéndolos a ellos mismos y los Resultados (R) son los cambios que se obtienen en la salud, y que generan la satisfacción del usuario por el conocimiento que se genera durante la atención.

Esto es que, la Estructura (E) puede ser pequeña (Infraestructura), con poco personal, y los equipos médicos necesarios y, sin embargo, se puede brindar un servicio de calidad, teniendo Proceso (P) las habilidades en el acto médico, que crea una relación adecuada entre médico y paciente acorde a la atención que se le presta, llevando a que en el momento se genere la evaluación de todo el accionar del gerente (AG), accionar que involucra variados aspectos, por el grado de responsabilidad, la capacitación del talento humano y el equipamiento, lo cual traería como respuesta que el paciente sienta satisfacción y considere utilizar el servicio de salud; esta es una manera en la que se evalúa el accionar del gerente.

En este aspecto se coincide con Galán Malogon y Pinton (ob.cit), en cuanto a la evaluación de la gerencia en las organizaciones de salud. Es por ello que se hace necesario reconocer que, para dar atención de alta calidad se debe proveer de recursos, teniendo en cuenta el tipo de servicio que se presta; los autores coinciden en que la idea de evaluar la gerencia en salud, es a través de los recursos humanos, la dotación de materiales, la formación y actualización del personal, teniendo siempre presente el valor social y humanitario que el personal de salud debe considerar en cada acto médico.

Por lo antes expuesto, en las organizaciones se requiere de gerentes que cumplan a cabalidad sus funciones para lograr los objetivos y metas propuestas. Es así por lo que en los principios gerenciales modernos se proponen condiciones gerenciales tales como el refuerzo positivo, el apoyo, el estímulo y el desarrollo personal en la búsqueda de eliminar el miedo y la desconfianza y generar confianza y lealtad en los trabajadores a través del accionar gerencial.

Se constata que hablar de accionar, es poner en funcionamiento un mecanismo, acompañado con movimientos, gestos de la narración, como del cumplimiento de sus funciones como gerente. Estas acciones son definidas por Chiavenato (2000), como el desempeño laboral del comportamiento observado en los empleados, que se consideran relevantes para el logro de los objetivos organizacionales. Se agrega que esta es la fortaleza más relevante en las instituciones, pues se ha demostrado que el comportamiento de un empleado va a ser diferente en función del resultado de su desempeño. Acá, existen varios elementos a tomar en cuenta tales como el esfuerzo, el trabajo en equipo, la habilidad para aprender, las| habilidades interpersonales, la adaptabilidad, integridad, y todo esto va a depender del tipo de labor que lleve a cabo la empresa; en el sector salud, los equipos de trabajo tienen un gran poder de adaptabilidad, integridad, y habilidades para aprender técnicas, nuevos procedimientos, por ello los gerentes dentro de su rol deben guiar estos procesos.

Metodología

Ahora bien y en la búsqueda de conocer el accionar de los gerentes de la salud, se trabajó la investigación desde el enfoque cualitativo, bajo el paradigma interpretativo y aplicando el método fenomenológico con el apoyo de la hermenéutica; y siguiendo a Díaz (2011, p. 113) se condujo a la construcción teórica con base en las fases, descriptiva e interpretativa aplicadas al escenario investigativo, considerando los gerentes de los hospitales tipo IV, ubicados en Barquisimeto estado Lara.

Del proceso investigativo se obtuvo información de interés en cuanto a la gerencia en salud y el desempeño laboral, y de la interpretación de los elementos tratados por los actores sociales, se concretó que la gerencia en salud es un proceso común a cualquier organización, en el que se requiere cumplir con las funciones de: planificación, organización, dirección y control para el cumplimiento de los objetivos y metas; así mismo la acción del gerente en el sector salud se centra en el capital humano, conformando equipos de alto desempeño, y para cumplir con la función administrativa es imperante manejar un presupuesto acorde a las necesidades de cada centro asistencial. Una realidad compartida se centró en que la ejecución del presupuesto en algunos de los hospitales estudiados, se retrasa generando demoras lo que dificulta la acción gerencial.

La evaluación del accionar del equipo con las auditorias médicas, el cumplir con las normas y protocolos para instalaciones de salud, permite generar productividad hospitalaria, esta es la evaluación de los procesos que se llevan a cabo para concebir la certificación de calidad. Los gerentes deben reforzar los valores, el deseo de servir. Este gerente al querer ingresar al sistema de concurso de credenciales, debe demostrar competencias para el cargo, lo cual se evidencia, además por su accionar humano, actitud ante la vida, su nivel cultural; y en el decir de los entrevistados con respecto al factor político, éstos coincidieron en señalar que se ha creado un cambio de valores.

Es de hacer notar que la gerencia actual reclama un accionar dirigido a las personas y a las instituciones u organizaciones, donde se tome en cuenta el trabajo en equipo, se generen estrategias para capacitar al personal, resaltando las habilidades interpersonales, por ello se concluye en que la adaptabilidad en las organizaciones permite mejorar el desempeño de los trabajadores.

Siguiendo esta línea de pensamiento, se procura que la búsqueda de estrategias permita contextualizar el conocimiento hacia los cambios que reclama el país, con líderes dispuestos a transformar la realidad y en materia de salud se amplifique al bienestar de la población. En la actualidad, uno de los problemas en las instituciones públicas compromete a los familiares del paciente, quienes deben costear parte de los insumos que son necesarios en la atención médica.

Es importante señalar que, desde la alta gerencia de la dirección de salud hasta los hospitales, deben existir lineamientos a seguir, porque actualmente cada gerencia se inclina más a un estilo personal administrativo, es de hacer notar que aun existiendo patrones para accionar, quien gerencia tiende a utilizar este estilo omitiendo los lineamientos que guían la acción a partir de parámetros que al cumplirlos contribuyen en la mejora en la calidad del servicio que se presta y en la salud a la atención al paciente.

Al respecto, el gerente debe tener un equilibrio físico y mental, seguir normas, conservar la creatividad, la innovación, así como implementar el uso de la tecnología. De igual manera, es necesario promover la formación y actualización del personal, y sobre todo cumplir con las funciones gerenciales de planificación organización, control y evaluación, lo que permite brindar una atención de calidad. En este particular, unos de los problemas que se presenta en los hospitales es el limitado uso de la tecnología, a la par de que el personal se capacita por su propia iniciativa, por la ausencia de planes y programas que permitan la actualización, esto se entiende actuaría como un motivador en la organización.

Las funciones gerenciales para Méndez (2000), se consideran en dos planos, uno normativo, que específica qué es lo que se espera que haga el gerente y un plano descriptivo, en el cual se analiza lo que realmente hace el gerente por ello, se debe buscar un equilibrio permanente entre los procesos administrativos y organizacionales.

Al respecto cabe destacar que cada organización con el personal está llena de expectativas socioeconómicas, al desplegar su acción como profesional competente para cumplir su labor y ocuparse de sus funciones asignadas, generan llevar a cabo las metas que en salud es brindar una atención médica de calidad.

En este contexto el desempeño laboral del equipo de salud debe tener un guía, el gerente con planes de capitación constantes, con instituciones regionales, nacionales e internacionales, el trabajo en equipo debe conocerse el objetivo a seguir, así como las metas a cumplir para que el esfuerzo tenga un norte y un producto, dado por la satisfacción de la comunidad.

Reflexiones Finales

En Venezuela existe una crisis de valores generada por la conducta del hombre en las instituciones, en tal sentido los líderes tienen que mantenerse en el marco ético y moral auspiciando la confianza en el equipo para lograr instaurar los cambios que conllevan al cambio y la transformación.

El Gerente en el sector salud, debe procurar un trabajo humanitario, respetando las individualidades; en los hospitales, deben darse espacios de reflexión donde el personal de los servicios de salud esté consciente de lo que representa su servicio, adquiriendo el compromiso de resolver situaciones difíciles, cumplir las funciones administrativas, revisar lo específico, así como procurar la seguridad y la calidad en el cuidado y atención al paciente.

Es significativo señalar que las construcciones sociales que emergieron en esta investigación, son el resultado de un proceso meta cognitivo, construido desde el contexto hospitalario como parte integral de la construcción de saberes en la área administrativa – gerencial y a pesar de haber detectado debilidades en la gerencia, resistencia y desmotivación, se percibió el deseo de cambio y transformación, lo que hace ineludible tomar una postura con sentido social, humanístico, para mejorar las capacidades de aprendizaje y rendimiento, así como la transformación de la práctica diaria, asumiendo el compromiso, ante cambios que posibiliten la transformación del equipo de salud y en especial del gerente.

Unos de los retos del gerente es la ratificación del capital intelectual, modificando continuamente el carácter creativo innovador con una formación continua y actualización del personal de salud, buscando un mejor desempeño laboral, con el apoyo de la tecnología.

Por lo antes descrito, es imperante la necesidad de que los gerentes en salud, deben instaurar el enfoque estratégico de cambio, con objetivos claros, a través de un conjunto de acciones dirigidas a procurar constantemente un mayor nivel de conocimientos, capacidades, y habilidades en su desempeño laboral, que le permitan incorporarse a los entornos competitivos que hoy día retan a la gerencia en el cumplimiento de los objetivos trazados en la atención médica de calidad.

Referencias

Barret, S. (2001). The Making of the Madcap Laughs.

Camacho, F. (2020) Gerencia en las Organizaciones de Salud Larenses. Una Hermeneusis desde la Economía Azul. Tesis Doctoral no publicada.

Díaz, L. (2011). Visión Investigativa en ciencias de la salud (Énfasis en Paradigma Emergente).

Donabedian, A. (2000). An Introctiando Quality Assurance in Mealth care Nueva York Oxford University Press.

Chiavenato, I. (2000), Administración de Recursos Humanos, 5ta. Ed. McGraw. Hill, Colombia.

Galán, M. y otros (2006). Garantía de la calidad en salud Colombia, Editorial Medio Panamerican.

Larrasoaín, M. (2001). Gerencia por Objetivos. [Documento en línea]. Disponible: https://www.gestiopolis.com/gerencia-por-objetivos/

Lucas y otros (2004). Comportamiento Organizacional. México Prentice Hall Hispanoamericana S.A.

Méndez, E. (2000). “Gerencia Académica”. Editorial Ediluz.

Morín E. (1999), Tierra patria. Madrid-España. Editorial Trotta.

Pacheco, M. (2016) Gerencia Hospitalaria: Un Despliegue Teórico centrado en la calidad del Servicio de Salud del estado Lara. Tesis Doctoral no publicada

Olivares, N. (2011) Vivencias Reflexivas del hecho de ser Gerente. Primer Congreso Latinoamericano del Caribe.

Rodríguez, N. (2019). Entelequia de las Inteligencias Múltiples centrada en la Cultura Emprendedora desde la Visión de los Gerentes de Salud. Tesis Doctoral no publicada.

Introducción

En Venezuela existen industrias especializadas en el área de alimentos que tienen como objetivo la producción masiva de materia prima y/o de producto terminado. Algunas de estas empresas utilizan metodologías y estrategias específicas que les ayuda a optimizar las condiciones de trabajo del talento humano; activo más importante de toda organización. Por tal razón, el foco de interés de la gerencia se centra en las personas dentro de las organizaciones, debido a que se depende directamente de ellas, para operar, producir bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y alcanzar objetivos generales y estratégicos. En consecuencia, al implementar un Modelo de Gerencia el elemento clave a considerar, son las personas.

En el mismo orden de ideas, cada empresa en teoría debe asumir para su gerencia y gestión estrategias acordes a los objetivos que persigue. Al seleccionar y aplicar un modelo de gestión es necesario hacer un reacomodo de todos sus elementos claves, tomando como referencia los principios rectores de dicho modelo, que en un principio impactan el hacer, el sentir de sus miembros y que en el largo y mediano plazo debe contribuir al fortalecimiento de la cultura organizacional. Todo cambio debe verse reflejado de forma positiva en las condiciones de trabajo y la productividad. Al ser así, estamos ante un modelo gerencial acertado en su selección y puesta en práctica.

Cabe acotar, en la agroindustria venezolana coexisten numerosas iniciativas de gerencia y gestión exitosas, entre las que se encuentra las 5Ss (cinco eses), práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral” de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos.

Cabe la afirmación “Mientras la calidad no sea un valor, no se incorporé a la mente de la gente, mientras la calidad no forme parte de una visión compartida de una organización: No habrá calidad” Arbeláez J, Serna H y Días A. (2014, p. 172). Esto implica capacitar y desarrollar el talento humano, centrarse en el proceso más que en el producto y la inclusión de clientes y proveedores.

Las 5Ss, tiene principios simples que buscan mejorar la organización de forma general llevándola a estándares continuos de calidad. En atención a lo dicho, los cinco principios básicos quedan definidos en la vos de los informantes claves de la siguiente forma:

Seiri: la primera letra que significa clasificar lo necesario de lo innecesario, es decir, dar un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, evitar la duplicación, eliminar lo obsoleto y sólo clasificar lo necesario. Así, las operaciones de planta y oficina serán más fáciles y seguras, los resultados podrán ser vistos por todos.

Seiton: La segunda letra, que significa, el orden hasta el detalle. Los resultados visibles promueven la generación de más y mejores ideas. Cuando todo lo hemos ordenado y ubicado de una manera visible disminuirán las pérdidas de herramientas y el almacén (aplica a toda la empresa) estará en su punto focal, orden hasta el detalle y lugares de trabajo mejores organizados, se debe etiquetar. Se reduce la sensación de ahogo y finalmente nada se debe colocar directamente en el suelo.

Seiso: la tercera letra (S) que significa mantener una extrema limpieza, ya que la meta es no ensuciar. Esto representa un lugar de trabajo limpio y organizado. Se requiere para ello, la prevención como tarea de todos. Además implica, suprimir suciedad y fuentes de suciedad. Como resultado se tendrán, lugares limpios y organizados. En definitiva; la idea no es limpiar, sino no ensuciar, como tarea de todos.

Seiketsu: Significa mantener la clasificación, orden y limpieza, es decir, las tres primeras eses (Ss) en cero errores. Involucra señalizar anomalías o control de situaciones anómalas, corregir errores, inventarios al día, evitar desviaciones de funcionamiento. Los resultados están a la vista de todos. Es además, normalización implica distinguir fácilmente una situación normal de una anormal mediante la aplicación de reglas simples visible a todos los operadores. Para lograr esto es necesario diseñar de forma obvia y fácil de entender los controles visuales (signos) que permiten a los operadores y a todos, diferenciar entre correctos e incorrectos comportamientos. En definitiva todos entendemos que nivel de limpieza se quiere y practicar continuamente los tres pasos anteriores.

Shitsuke: requiere construir la autodisciplina y formar el hábito de comprometerse. Requiere, diseñar de forma obvia y fácil de entender los controles visuales (signos) que permiten a los operadores diferenciar entre formas correctas e incorrectas de comportamientos. Significa, disciplina o mantener la clasificación, orden, limpieza y estandarización a rajatabla.

Tiene como consecuencia, un hábitat laboral agradable, limpio y ordenado que trae beneficios directos tales como, mejorar la calidad, productividad y seguridad, entre otros. El aprendizaje de trabajar grupalmente que rescata los conocimientos de las personas adquiridos en su accionar convirtiendo a la organización en un lugar de aprendizaje.

En atención a este último, el gerente de una importante agroindustria azucarera donde se implementa las 5Ss sostiene:

Un trabajo grupal, que integra a todas las personas de la organización, y se busca generar una serie de cambios en el uso adecuado y razonable de los recursos con que se cuenta, notándose una mayor productividad, reduciéndose al máximo la cantidad de productos defectuosos, menos accidentes de trabajo, disminución de inventarios, mejor aprovechamiento de los espacios de trabajo y eliminación de recorridos inútiles, todo esto en conjunto permite que se creé una imagen corporativa agradable tanto para los trabajadores como para los clientes.(Informante Clave 1)

Con base en lo planteado, se puede decir que el primer foco de interés en el estudio de metodologías de calidad es la cultura de calidad de la misma, y posteriormente determinar los elementos que existen que pueden impulsar un cambio planeado con apoyo en lo que actualmente se tiene. La cultura de calidad define el conjunto de acciones, conductas, normas y reglas que existen en la organización, que dirigen el pensamiento y todo lo que se hace para mejorar y mantener la calidad en los procesos y productos. (Minsal y Pérez, 2007).

Además, se asume la calidad como la satisfacción del cliente con el producto y servicio que se le presta, evitando los defectos, haciendo las cosas bien desde la primera vez. Esta definición según Camisón, Cruz y González (2006) se basa en “la percepción y en los juicios de valor de las personas, y es medible cualitativamente estudiando la satisfacción del cliente” (p.147).

Respecto a la cultura organizacional venezolana frente a la cultura de calidad continua uno de los informantes puntualizó:

Para implementar mejoras continuas debemos partir de un cambio de cultura. El venezolano, es muy cómodo para hacer las cosas, sin embargo la gente tuvo bastante aceptación, abrazaron la idea y bueno, gracias a todos los mecanismos que se utilizaron para difundirlo, para darlo a conocer, talleres constantes, capacitación constante, actividades que de una u otra manera lo que buscaban era no imponer la filosofía, si no, hacerla amigable para que la gente la asimilara, esa era la idea (Informante clave 2).

De lo dicho se puede derivar, que siempre se mencionan algunos métodos de calidad empleados, muy conocidos por el éxito de sus resultados en un gran número de organizaciones (Kaisen, Gamba, Sol, Calidad Total, entre otros). La mayoría de ellos requieren un sistema de gestión de calidad apoyado en una cultura de calidad, compromiso de la alta gerencia, organización y estandarización de los procesos.

Sin embargo las 5Ss se pueden aplicar en el caso de empresas que no tienen un sistema de gestión de calidad implantado y cuya cultura de calidad no está bien definida. El programa de calidad 5Ss (cinco eses), porta en sí, una filosofía de trabajo diario, sencilla pero que produce mejoras continúas y contribuye a formar la cultura de calidad.

Es por esto que cobra importancia la estrategia de las 5Ss (cinco eses). No se trata de una moda de dirección o un proceso de implantación de algo exótico japonés que nada tiene que ver con la cultura de trabajo del venezolano. Simplemente, es un principio básico de mejorar la vida y hacer de un sitio de trabajo, un lugar donde valga la pena vivir plenamente y se mejore la productividad empresarial.

Ante el contexto, surgieron las siguientes interrogantes: ¿Qué implicaciones conceptuales sobre las condiciones de trabajo y productividad emergerán? ¿Qué interpretación sobre las 5Ss en las condiciones de trabajo y productividad en la agroindustria surgirá?

Con la intención de dar respuesta a la preguntas de investigación se tiene como propósito, construir una interpretación de las 5Ss en las condiciones de trabajo y productividad en la agroindustria.

Distinciones teóricas de la investigación

Modelos Gerenciales

Cabe destacar, que los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión organizacionales que se utilizan en la dirección y desarrollo del sistema y procesos de la misma. Todo modelo es una representación de una realidad que refleja, por lo que en Gerencia, como en otras ciencias, los modelos determinaran una pauta, una base de sustento que a la larga permite el desarrollo orientado de la empresa u organización en general que lo utiliza. No obstante, ningún modelo por sí mismo basta para direccionar la empresa, por lo que su aplicación creativa es el secreto del éxito.

Según Errante (2015), existen modelos clásicos, modelos contemporáneos y sobre todo clásicos que mantienen su vigencia, además que algunos surge temporalmente y cuyos contenidos son meramente comerciales. Los modelos gerenciales se originan en las diferentes escuelas de pensamiento administrativo tanto clásicas como de última generación.

Para continuando con Errante (ob.cit), las escuelas de administración no necesariamente constituyen modelos de gerencia, así como tampoco los modelos de Management (palabra inglesa para gerencia o administración que asume como sinónimos), se convierten en escuelas de pensamiento. Preferimos resolver este posible dilema, afirmando que los modelos gerenciales hacen parte de las estrategias que las empresas adoptan con el propósito de promover, mantener o impulsar su efectividad de gestión. Para el autor los modelos gerenciales ubicados dentro de la corriente de Calidad Total encontramos:

Kaizen (Creador Masaaki Imai)

Se enfoca en la gente y en la estandarización de los procesos. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclos, la estandarización de criterios de calidad y de los métodos de trabajo por operación y la eliminación de desperdicios o muda.

Las 5Ss (cinco eses)

De igual forma, es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral” de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos. Las 5Ss, de origen japonés, representan el nombre de cinco acciones: Separar, Ordenar, Limpiar, Estandarizar y Autodisciplina, que, aplicadas grupalmente en organizaciones productivas, de servicios y educativas producen logros trascendentes como:

1. Un hábitat laboral agradable, limpio y ordenado que trae beneficios directos tales como mejorar la calidad, productividad y seguridad, entre otros.

2. El aprendizaje de trabajar grupalmente que rescata los conocimientos de las personas adquiridos en su accionar convirtiendo a la organización en organización de aprendizaje y crea las condiciones para aplicar modernas técnicas de gestión.

En consecuencia, para una correcta aplicación de estas acciones simples y sencillas es necesario el conocimiento de los múltiples conceptos teóricos y prácticos intervinientes, que interactúan sistémicamente.

Justo a Tiempo (Just in Time)

El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés, y su máximo exponente el Sr. Taichi Ohno. Esta metodología tiene como objetivo la creación de lugares de trabajo más organizados, ordenados, limpios y seguros, es decir, un lugar de trabajo en el que cualquiera estaría orgulloso de trabajar. Mediante el conocimiento y la aplicación de esta metodología se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organización de los diferentes ambientes laborales, con el propósito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad.

Por las consideraciones anteriores, se ubica como una filosofía industrial, de eliminación de todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción desde compras hasta la distribución por los diferentes procesos de producción hasta llegar al consumidor final, es decir un estricto control de los inventarios.

Reingeniería

Un proceso se define como un conjunto de tareas, actividades o acciones interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de información, materiales o de salidas de otros procesos, dan lugar a una o varias salidas también de materiales (productos) o información con un valor añadido.

Hay tres elementos importantes en un proceso: Valor agregado: Aquellas que transforman los datos e insumos para crear información y productos o servicios para el cliente. Traspaso (flujo): Aquellas en las que se entrega de manera interdepartamental o externa la información y productos. Control: Aquellas que permiten que las actividades de traspaso se lleven a cabo de acuerdo a especificaciones previas de calidad, tiempo y costo establecido.

Benchmarking

Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medición, ya que esta está implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos.

También se puede ver en esta definición es el de aplicar benchmarking a todas las facetas del negocio. Y finalmente la definición implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los líderes de la industria. Todas las definiciones de Benchmarking tienen en común:

1. Desarrollar ventajas competitivas

2. Estudiar las mejores prácticas para lograr una mejora en su organización y/o producción.

3. Es un proceso de mejora continua.

Empowerment (Empoderamiento)

Cabe destacar, empowerment es una herramienta de la calidad total que, en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas, provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. Con el empowerment la gente tendrá un apoyo muy fuerte que le permitirá ser creativo y manejar su área de la mejor manera, al hacer que la información se localice en un lugar donde la gente fácilmente la pueda acceder, esto gracias al papel de las tecnologías dentro del proceso.

En efecto, el empowerment y el enriquecimiento del área de incumbencias generarán en las personas una verdadera motivación por crecer y desarrollarse. Es de esta manera como las empresas dan respuesta a su responsabilidad social al preparar a sus miembros a enfrentar los cambios que se producen naturalmente en los puestos de trabajo como efecto de la aplicación de tecnologías de proceso, producto y servicio.

Calidad Total

La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente. La misma no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del más bajo nivel jerárquico está comprometido con los objetivos empresariales.

Así mismo, Clery (2012) dice que para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de las sociedades y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.

Según el mismo autor, el uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las siguientes: Potencialmente alcanzable si hay decisión del más alto nivel; mejora la relación del recurso humano con la dirección; reduce los costos aumentando la productividad.

Más adelante el autor destaca, que la reingeniería junto con la calidad total puede llevar a la empresa a vincularse electrónicamente con sus clientes y así convertirse en una empresa ampliada. Una de las estructuras más interesantes que se están presentando hoy en día es la formación de redes, que son una forma de organizar una empresa y que está demostrando su potencial con creces. La calidad total es un sistema de gestión de calidad que abarca a todas las actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial énfasis en el cliente interno y en la mejora continua.

Origen de la calidad total

De igual manera, es importante decir que los japoneses fueron los pioneros. La II Guerra Mundial dejó la economía nipona en una situación catastrófica, con unos productos poco competitivos sin cabida en los mercados internacionales. Los japoneses no tardaron en reaccionar: se lanzaron al mercado gracias a la adopción de los sistemas de calidad. Los resultados fueron que Japón registró un espectacular crecimiento. La iniciativa nipona pronto se transmitió a otras zonas del planeta. Europa tardó algo más, pero también fueron los años 80 los del impulso definitivo.

En 1988 nace la European Foundation for Quality Managment (EFQM), organización que apuesta por los modelos de gestión de calidad total (GTC o TQM), estrategias encaminadas a optimizar los recursos, reducir costos y mejorar los resultados, con el objetivo de perfeccionar constantemente el proceso productivo. La implantación de la calidad total es un proceso largo y complicado, supone cambiar la filosofía de la empresa y los modos de gestión de sus responsables; se debe elegir un problema concreto, y analizar el punto en donde esté fallando la empresa.

Los principios de gestión de la calidad total son sencillos de entender, pero complicados de asimilar:

1. El sistema parte de la búsqueda de la satisfacción del cliente, en todos sus aspectos.

2. Un primer paso es la búsqueda de la calidad de los productos/servicios.

3. Pero habrá que tener en claro que el producto/servicio ya no será el punto principal de calidad.

Los principios elementales son los siguientes:

1. De poco sirve imponer de forma autoritaria la mejora en cada puesto de trabajo.

2. La calidad la produce el último eslabón que termina el producto o que está en contacto con el cliente, pero nunca el director general.

3. El directivo tiene que estar convencido de la necesidad de la calidad.

4. La transformación de las empresas y la globalización de las economías, han ocasionado un sin número de problemas y dificultades en los gobiernos de América Latina.

Explicar cómo analizar el hecho, de que la clave del éxito de la fuerza dentro de la organización es la Calidad Total en las empresas, para dar a conocer a la comunidad por qué sé realiza esta transformación, es una acción complicada.

Para el análisis de la competitividad y la calidad total en las empresas; existen algunas preguntas obvias: ¿Cómo afectó a las empresas la incorporación del concepto de Calidad Total? ¿Cómo la Calidad Total impresionó en las empresas que intervienen en el proceso de Globalización?

Se ha definido al Mejoramiento de personalidad como una forma de lograr la Calidad Total, y como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo competitivo y desarrollado.

Para mejorar un proceso y llegar a la Calidad Total, y ser en consecuencia más competitivos, es necesario cambiar dicho proceso, para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable. Qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso. La clave del éxito de la Calidad Total es mantener sistemáticamente ventajas que le permitan alcanzar determinada posición en el entorno socioeconómico. Este término es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.

La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, entre otros, de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida, que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.

El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de éxito nos hace pensar en la idea excelencia, o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.

Condiciones de Trabajo

El estudio que se presenta está referido a la reciente "Ley Orgánica del trabajo, de los Trabajares y Trabajadoras" de la República Bolivariana de Venezuela, en lo adelante LOTTT, publicada en la Gaceta Oficial de fecha 07 de mayo de 2012. Las Condiciones de Trabajo no deben considerarse en un sentido restringido, referidas solo a las circunstancias de modo, tiempo y lugar en las que se desarrollan las prestaciones de la relación laboral. La LOTTT hace referencia a ellas en varias y disimiles regulaciones, así se tiene que se refiere a las Condiciones de Trabajo cuando prohíbe la discriminación sobre ellas, cuando prohíbe modificarlas si implican desmejoras al trabajador, las protege durante la suspensión de la relación laboral, prohíbe desmejorarlas a los trabajadores que gocen de fuero sindical, entre otros.

Azancot (2013) señala que las Condiciones de Trabajo se refieren a un amplio elenco de situaciones y circunstancias reguladas por la LOTTT para desarrollar y proteger todas las instituciones que conformar el derecho laboral y el objeto mismo del contrato de trabajo.

Como se puede ver en la Ley, se utiliza indistintamente el concepto "Condiciones de Trabajo", a otras circunstancias distintas a lo regulado en el Capítulo V, Del Título III, lo cual exige una labor interpretativa para entender que el alcance de él va más allá de lo allí regulado, por lo que se debe interpretar dependiendo del contexto al que se refiera y en aplicación a los principios descritos en este Capítulo, concatenándolos con los principios generales de Derecho Laboral.

Estas Condiciones de Trabajo, como se puede ver y ya se ha adelantado, deben ser entendidas en un sentido amplio, donde la LOTTT lo que hace es plantear unos principios básicos que se deben desarrollar y respetar, dada la naturaleza jurídica de orden público que impone el régimen del trabajo, en beneficio y protección no solo del trabajador, sino que también para el patrono, e incluso en interés y bienestar del colectivo, de manera de lograr un ambiente y situaciones más productivas para la satisfacción de las necesidades generales.

En este sentido de amplitud y beneficio general, que no son solo para el trabajador, se debe entender también las regulaciones en cuanto a la jornada de trabajo, el descanso y las vacaciones, lo que las constituye que no sean solo un derecho, sino que también es un deber que deben respetar y cumplir, tanto el patrono como el trabajador, por tal razón la Ley otorga ciertas competencias al Inspector del Trabajo para tutelar y mediar, mediante una participación activa, en la supervisión y autorización de las condiciones de trabajo, específicamente en la potestad de investigación para otorgar la autorización de laborar en horas extraordinarias, por ejemplo.

La Productividad

De esta manera se ve La Productividad en el mundo industrializado occidental como la relación entre la producción de bienes y servicios y los recursos o insumos usados para realizarla. Estos recursos pueden ser humanos, financieros, materias primas, o simplemente tiempo. Este proceso puede ser más o menos productivo, en la medida en que se requieran menos o más recursos.

Un factor clave en la productividad de los países son las inversiones en educación y salud. Si recursos públicos que pueden ser invertidos en estas áreas se desvían hacia sectores que arrastran pérdidas consuetudinarias (banca pública, empresas de la Corporación Venezolana de Guayana), será difícil que aumente la productividad del trabajo y no se ayudará a una mejor distribución del ingreso, que sea sostenible en el corto, mediano y largo plazo.

En un país o una nación, la salud económica de dicho lugar suele estar determinado por su productividad laboral. La productividad laboral es la medida por hora de trabajo generado por cada empleado. En términos sencillos, qué tanto trabajo completa un trabajador en una hora promedio. Entre más trabajo produzca en una hora, el nivel general de productividad aumenta, lo que significa una economía saludable y en crecimiento.

En el caso venezolano la productividad laboral se encuentra en sus niveles más bajos, como consecuencia de un marco legal que alimenta la improductividad, a través de la jornada laboral, inmovilidad y paralización de discusiones de contratos colectivos; adicional la población está sometida a un elevado desabastecimiento, que los obliga a destinar parte de su tiempo productivo, en monitorear los mecanismos de distribución de bienes de la cesta básica, para poder acceder a los mismos a precios regulados y subsidiados. Esta situación elimina la contribución del capital intelectual de la fuerza laboral y en consecuencia justifica la situación actual del país.

Siguiendo la misma línea, en el mundo oriental industrializado la Productividad, Japón la define como un concepto mental, que marcha hacia la perfección.

1. La productividad es sencillamente el factor más importante y determinante para la sobrevivencia de los negocios, la prosperidad de las naciones y el estándar de vida de la gente.

2. Aunque diferentes países pueden tener muchas diferencias, todos ellos tienen el objetivo de prepararse para los retos de la productividad.

3. La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente. Ella busca mejorar continuamente todo lo que existe. Está basada en la convicción de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor mañana que hoy. Además, ella requiere esfuerzos sin fin para adaptar actividades económicas a condiciones cambiantes aplicando nuevas teorías y métodos. Es una creencia firme en el progreso del ser humano.

Movimiento y Productividad

1) Un incremento en la productividad crea tarde o temprano mayor empleo.

2) La gerencia y los empleados deben trabajar uno al lado del otro para resolver problemas y mejorar la productividad.

3) Las ganancias por productividad deben distribuirse justamente entre la Gerencia, los trabajadores y los consumidores.

En atención a lo planteado, se resume que en la filosofía Gerencial tradicional el Gerente es el único que aporta ideas, donde los trabajadores son sólo fuerza bruta, mientras que en la filosofía Gerencial moderna se reconoce al trabajador como individuos con capacidad igual que los gerentes.

La Motivación Laboral

Para referirse a la motivación laboral se debe de considerar la situación específica por la cual la persona esté pasando, de cuyo contexto se podrá obtener la respuesta. En general lo que impulsa a las personas es su deseo de alcanzar su meta u objetivo, este deseo es mayor o menor dependiendo de cada persona individual y es fundamentado gracias a las creencias religiosas, enseñanzas familiares y experiencias propias de las persona lo que hace tan particular estos deseos o fuerzas que le ayudan a seguir adelante y en la mayoría de los casos se les llama motivaciones.

Dice Ponce, (2014) que la motivación “no es un acto, un momento o una acción, es más bien, un conjunto coordinado de acciones, es un proceso, reflejo de la personalidad del individuo” (p. 68), de aquí se puede destacar el hecho de que la motivación no es más que el fiel reflejo de la personalidad del individuo y el impacto que tenga la motivación en el será la manera en que la persona ponga de manifiesto lo profundo y compleja que pueda ser su personalidad.

Después de ver la estrecha relación que existe entre el tipo de personalidad del individuo y el tipo de motivación que recibe se puede estudiar más a fondo que tipo de personalidades llevan a una motivación laboral competitiva en lugar de una depresiva para que las personas rindan su máximo en la empresa y para que el jefe sepa como motivarlos adecuadamente; para demostrar la personalidad del individuo se puede acudir al sistema de creencias de está.

El sistema de creencias será el conjunto de ideas basadas en situaciones vividas y experimentadas por el individuo por medio de la cual este comparará con algo que él ya haya experimentado y de esta manera el decidirá acorde a su creencia personal si es bueno o no para él, es importante tener en cuenta que se pueden dar estímulos malos pero para la persona serán estímulos que lo motiven a seguir adelante por cómo está configurado su sistema de creencia.

Será de gran ayuda para un jefe que sepa identificar a grandes rasgos en que se basa el sistema de creencias de sus empleados por que al saberlo podrá interpretar los estímulos que este puede considerar como positivos y cuales como negativos. El tipo de motivación de las personas está ligado directamente con su personalidad y sistema de creencias; el nivel de motivación que tenga la persona estará regido por cómo está se está dejando manipular por su medio laboral; la motivación laboral es una de las herramientas más útiles en las empresas, de allí el interés en ver de qué manera se puede estimular correctamente a los empleados.

Metodología

La investigación está orientada, por el paradigma interpretativo, que permite conocer el objeto de investigación a partir de las referencias discursivas dadas por los actores sociales. Por consiguiente, al ceñir la investigación al paradigma interpretativo, desde el punto de vista ontológico asumimos que no existe una verdad absoluta en cuanto a la realidad planteada, sino que ésta emergerá de la relación dialógica resultante de la información compartida por los actores sociales del estudio, como producto de un proceso dinámico en el cual cada uno de los individuos manifestó sus percepciones ante situaciones o hechos que fueron observados para los efectos de esta investigación.

De acuerdo a lo antes descrito, Gosende, (2010), señala que el paradigma interpretativo parte del mundo conocido del cual se hace un análisis descriptivo en base a las experiencias compartidas, de ellas se obtienen indicaciones para interpretar los fenómenos, el énfasis no se encuentra en el sistema social ni en las interrelaciones funcionales, sino en la interpretación de los significados del mundo y las acciones de los sujetos.

Teoría Fundamentada como Método

El proceso desarrollado tuvo como finalidad la generación de conceptos para la construcción de la interpretación desde los datos:

Las técnicas de recolección de información vinieron dadas por la entrevista en profundidad en torno a las 5Ss como estrategia de gestión en el Central Azucarero Portuguesa y Rio Turbio. Otra valiosa fuente de información fue proporcionada por una serie de videos relacionadas con la implementación de las 5s en Destilerías Unidas S.A. (DUSA). La decisión de recurrir a los videos viene dada por la naturaleza del método, debido a que el muestreo es teórico, es decir, “el investigador hace un muestreo de acontecimientos e incidentes y no de personas ni organizaciones per se” (Strauss y Corbin, 2002. p. 235) sino las fuentes de información necesarias para saturar las categorías que emerjan.

La transformación de datos en información, se hizo a través de un proceso de codificación, que consistió en seleccionar una porción de información y dotarle de una categoría; o adjuntar etiquetas a segmentos de información que podrían explicar lo que sucede en cierta situación del fenómeno estudiado.

La relación entre las etiquetas (categorías) que se adjuntan a las porciones de información, y el significado que se le confiere a cada categoría se llama código. En otras palabras, codificar es transformar toda la información cruda que producen las observaciones, las entrevistas, la recolección documental, los procesos de inmersión y cualquier otro tipo de interacción, en datos significativos para el fenómeno en cuestión.

Otra estrategia propia del método son los memorándum, ellos tuvieron la función crucial de permitir identificar dónde y cómo obtener más información para comparar los códigos, y también permitieron saber cuándo detener el proceso de investigación porque las categorías ya estaban teóricamente saturadas. En la propuesta straussiana destaca la clasificación de la codificación en tres tiempos, donde la Codificación abierta hace referencia a “abrir el texto”; la Codificación axial significa relacionar las categorías entre sí; y la Codificación teórica supone identificar la categoría central y sus categorías periféricas. (Strauss y Corbin, ob.cit)

La comparación constante permitió ver una nueva categoría (una nueva propiedad o dimensión de la propiedad), o la falta de información al respecto, en cuyo caso impulsó la búsqueda teórica dirigida. Por eso, se llama muestreo teórico a la búsqueda de nueva información, de allí que la Teoría Fundamentada no utiliza el muestreo representativo, tan común en la investigación hipotético-deductiva: porque el fin último en un estudio es explicar conceptualmente un fenómeno social. En este caso es generar una teoría sustantiva de las “5S´s” en la optimización de las condiciones de trabajo y productividad en la agroindustria.

Con la intención de dar respuesta a las interrogantes de investigación: ¿Qué implicaciones conceptuales sobre las condiciones de trabajo y productividad emergerán? ¿Qué interpretación sobre las 5Ss en las condiciones de trabajo y productividad en la agroindustria surgirá?

Implicaciones Conceptuales

Las implicaciones conceptuales son el conjunto de categorías y sub categorías emergentes. Buscan dar una primera interpretación de las 5Ss en las condiciones de trabajo y productividad en la agroindustria. Los conceptos derivados de los datos son los siguientes:

Categoría Central: Productividad

Asumida desde la óptica cualitativa donde lo que determina la misma es la puesta en marcha de mejoras continuas que redundaran en bienestar para los trabajadores y en consecuencia beneficios para la empresa. La productividad, es el foco en torno al que gravitan las otras categorías que emergieron durante la investigación. Ello, debido a que la adopción de un modelo de gestión por parte de la gerencia tiene como premisa básica el obtener máximos beneficios tangibles e intangibles. La productividad es el hilo conductor de toda explicación que se haga en la interpretación de las 5Ss en las condiciones laborales y productividad en la Agroindustria.

Subcategorías

Competitividad

Significa organizar las empresas donde se fabrica el producto y ubicarla bajo una filosofía de calidad que le permita cualidades que reconozcan los clientes y no puedan ser replicadas por la competencia. Surge cuando todos cambien y se comprometan a manejar un sistema de gestión diferente y llevarlo a su máxima expresión que redunda en los beneficios ya mencionados.

Condiciones Laborales

Se tienen mejores condiciones laborales, sociales y mayor estándar de vida. Mejores espacios y orgullo del lugar donde se trabaja.

Eficacia

Es todo aquello que considera orden y menor pérdida de tiempo y mejor utilización de los recursos materiales. En el mejoramiento continuo la calidad se perfecciona pero nunca se alcanzara.

Al relacionar la productividad con las condiciones laborales, competitividad y eficacia se pudo observar, que al tener trabajadores en ambientes de trabajo óptimos estos se comprometen más con la tarea, esto redunda en eficacia y establece la posibilidad de generar cualidades que hacen exitosa en todo sentido a la organización.

Categoría Proceso de Implantación de las 5Ss

Son las condiciones detectadas que facilitan u obstruyen el óptimo funcionamiento del modelo de Gestión.

Subcategorías

Reglas de juego claras

Directrices que todos deben manejar a cabalidad para no ocasionar pérdida de tiempo, malos entendidos que retarden el proceso de implantación y permanencia en el tiempo del modelo de gestión. Todo a la larga se resume en tener conciencia plena de qué se hace y para qué y así cumplir con la metodología y mejorar continuamente.

Factores claves

Es fácil de aplicar. Necesario que todos se comprometan y se involucra desde la alta gerencia hasta los niveles operativos más bajos. Los trabajadores se deben hacer dueños del proceso.

Cambios necesarios

Se producen cuando se logra el compromiso y motivación de todos, comenzando desde la alta gerencia hasta los niveles operativos más bajos, debe quererse ser productivos y asumir las 5Ss como una filosofía de vida.

Barreras para su implementación

Al ser nuevas pautas para el trabajo donde la responsabilidad es compartida se genera resistencia debido a que, en los países occidentales, solemos decir “ese no es mi trabajo”. Las consecuencias son pérdida de tiempo, lentitud en la tarea y requerimiento de mayor supervisión.

Ventajas para su implementación

Es una filosofía de fácil aplicabilidad. No se necesita de grandes inversiones. Genera motivación. Cuando es aplicada al 100%, disminuyen los desperdicios, los costos bajan, se trabaja en un entorno laboral más agradable y mejora la calidad de vida de todos los miembros de la organización. Además, existen experiencias de trabajadores que llevan el modelo a sus casas redundando en mejoras en la calidad de vida.

Áreas emblemáticas

Es el área referencial del avance en la implantación del modelo de gestión. Tiene como beneficio que fomenta el orgullo que siente el trabajador por el avance y por tener todo bien organizado. Incrementa el compromiso, cohesión, consenso.

En definitiva, los diferentes aspectos que definen el concepto llamado Implementación del Proceso, el punto de partida es establecer reglas del juego claras, considerar los factores claves del proceso, así como las barreras, de esta forma garantizamos un conocimiento de los puntos fuertes y débiles que al momento de tomar decisiones para introducir cambios necesarios jugando con lo que podemos llamar fortalezas y debilidades.

Categoría: Bases Para el Cambio Organizacional

Son los puntos de apoyo a la introducción de mejoras planeadas necesarias, con la intención de llevar la organización y la productividad a nuevos niveles que beneficien a todos los miembros de la organización.

Subcategorías

Valores Base

Cuando el trabajador se da cuenta de las estructuras y procesos de la organización, su ambiente ejerce influencia directa en el comportamiento del trabajador. Con la aplicación de la metodología de las 5Ss y todo un sistema de gestión complementario como Kaizen se busca que él perciba, sienta e internalice que existe un conjunto de valores y creencias esenciales, una cultura organizacional compartida, una imagen integrada, entonces, habrá suficientes razones para el cambio organizacional.

Se destaca, que las consecuencias de la presencia de valores bases afines al sistema de calidad a implantar, facilita la puesta en práctica del sistema de gestión y permite lograr mejores productos y mayor calidad de vida, mejores espacios y orgullo del lugar donde se trabaja.

Filosofía de Calidad

Con la aplicación de la filosofía de las 5Ss se tendrá mejores condiciones laborales, sociales y mayor estándar de vida. Además, lograr mejores productos y, mejores espacios, orgullo del lugar donde se trabaja. El proceso productivo tendrá menos desperdicios, bajan los costos de producción, mejora el empleo y los productos serán de mayor calidad.

Categoría: Modelos de Gestión Complementarios

Constituyen las otras formas de gestionar enmarcadas en mejoramiento continuo con características que los distinguen y otros que aunque no están ubicados dentro de la filosofía de la calidad total por las características de la organización y de ellos, permiten ser utilizados para suplir necesidades de organización.

Subcategorías

Kaizen

Una herramienta de calidad total. Se observa involucrados al gerente y trabajadores en ese proceso de mejora progresiva de las organizaciones. El mejoramiento continuo orientado a las personas, privilegia sus esfuerzos como seres humanos, miembros de una familia, de una sociedad y una organización, lo cual trasciende a todos los cargos, independientemente de si se trata de la alta dirección o el nivel operativo, en otras palabras tratar el hombre más que como trabajador que como ser humano. El Kaizen se extiende a la vida social y familiar de las personas. Ante el deseo de los individuos de mejorar sus vidas. Se presenta el Kaizen como un enfoque humanista: Todo ser humano puede contribuir a mejorar tanto su lugar de trabajo como su existencia.

Benchmarking

Significa tomar como referencia las mejores prácticas y adaptar, sus métodos, sus estrategias dentro de la legalidad. Es el proceso continuo de comparación, es decir, que hacen en la empresa que de resultado e introducir sus experiencias con la intención de solucionar o mejorar alguna situación dentro de la organización.

Programa SOL

Seguridad, orden y limpieza como una herramienta más de la filosofía de las 5Ss.

Seguridad

Conjuntos de principios, leyes, normas y mecanismos de prevención de los riesgos inherentes al trabajo, que pueden ocasionar un accidente de trabajo, con daños a la vida de los trabajadores, a las instalaciones o equipos de la entidad en todos sus ramos.

Orden

Se refiere a la correcta disposición y manejo de los elementos (equipos, materiales y productos) que intervienen en el desarrollo de las actividades específicas de cada tarea, contribuyendo a una buena organización.

Limpieza

Es el estado de aseo e higiene, tanto de los trabajadores como en las instalaciones locativas, maquinaria, equipos y elementos de trabajo.

Categoría: Clima Organizacional

Se refiere al ambiente de trabajo propio de la organización. Dicho ambiente, ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros

Subcategorías

Motivación

Vienen a ser los estímulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación. Cuando las actitudes que dirigen su comportamiento están ceñidas por un entorno laboral agradable y compartido, el individuo se siente a gusto, tiene amor por lo que hace. Es vital internalizar las 5Ss como forma de vida en la organización.

Comunicación

El hecho de familiarizar a todos los miembros del personal de la organización con la misión, visión, valores, principios y filosofía organizacional hace que se alcancen niveles de comunicación que favorecen las relaciones interpersonales. Con una comunicación fluida los cambios planeados llegan claros a todos en la empresa. Se propicia el entendimiento para garantizar que todos tienen la misma ruta de acción en la consecución de los objetivos organizacionales.

Liderazgo compartido

Cuando la conducta que rige la acción del gerente en la organización está ceñida a la ética, sin admitir más que las disposiciones y normativas legales existentes y sin condicionamientos que vayan en contra de los valores y principios que orientan el ejercicio profesional. Cuando se da la consecución de objetivos organizacionales. Existe consenso por cambiar un esquema de comportamiento dado por un cambio logrado entre todos. Esta conducta se debe promover a la totalidad de los miembros de la organización para que así, se alcancen los estándares establecidos. La única forma de lograr el éxito es hacerse corresponsables.

En síntesis, se observa la relación del clima organizacional producto de la motivación de los miembros de la organización quienes, estimulados por una comunicación fluida, clara y que llega a todos los lugares de la organización evita el no entendimiento. Esto aunado a un liderazgo compartido que promueve la participación de todos los trabajadores. Cabe destacar, el clima organizacional óptimo es un aspecto clave para que se dé un cambio de tanta trascendencia como implementar las 5Ss. Con un clima óptimo el éxito está garantizado.

Reflexiones Finales

Las 5ss en las Condiciones de Trabajo y Productividad

Considerando lo antes expuesto, es necesario dar a conocer cómo las cinco (5) categorías con sus respectivas subcategorías, se fueron generando para dar al fenómeno estudiado características aprovechables para tales efectos y es que, sólo de esta manera, se justifica el procedimiento que pudimos ejecutar en correspondencia con los aportes que otorgaron cada uno de los informantes clave.

En consecuencia, la Categoría Central: Productividad, con sus respectivas subcategorías: Proceso de implantación de las 5Ss, Bases para el cambio Organizacional, Modelos de Gestión Complementarios, y Clima Organizacional, son las que llevan a una conceptualización sui generis.

Del mismo modo, que se iba profundizando en el análisis comparativo constante de los datos se fue abriendo progresivamente la diana que guiaba y conducía a la categoría central del estudio: Productividad

Productividad en la agroindustria

En tal sentido, la productividad se puede referir a la eficiencia con que se utilizan los recursos de cualquier unidad de negocio. Por lo tanto, la productividad en los países occidentales puede referirse como la relación que se establece entre la cantidad de bienes o servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados para producirlos. También puede ser vista como la eficiencia en la producción o, simplemente, la calidad aumentó en la reelaboración; de esta manera se piensa en el mundo occidental.

El centro de productividad del Japón, define la productividad como un concepto mental, que marcha hacia la perfección. (Elizondo, 2007). La productividad es sencillamente el factor más importante y determinante para la sobrevivencia de los negocios, la prosperidad de las naciones y el estándar de vida de la gente. Aunque diferentes países y sus organizaciones pueden tener muchos desacuerdos todos tienen el objetivo de prepararse para los retos de la productividad.

La productividad bajo la filosofía de las 5Ss es una concepción mental. Sobre todo, una actitud de la mente. Ello busca mejorar continuamente todo lo que existe, se basa en la convicción de que uno puede hacer las cosas mejor que hoy que ayer y mejor mañana que hoy. Además, ella requiere esfuerzos sin fin para adaptar actividades económicas a condiciones cambiantes aplicando nuevas teorías y métodos. Es una creencia firme en el progreso del talento humano de las organizaciones y del ser humano en general.

Al respecto el informante 1 puntualizo:

“Antes era un desastre porque, todo era un desorden, donde hay desorden hay pérdida de tiempo y lo que se quiere es la eliminación de la pérdida de tiempo”

Los japoneses colocan las 5S porque ellos son muy visuales. La razón de las 5S es la eliminación del tiempo perdido. Se redunda en los beneficios hasta reducir un mes de trabajo si en un día, hacemos 10 mil cosas en un mes 300 mil. Aquí cualquiera puede hacer una auditoria (Informante Clave 1).

En definitiva, la esencia del movimiento de la productividad que se alcanza con las cinco eses (5Ss) tiene como fin “hacer al ser humano feliz a través del progreso constante (Kaizen) y permitir enriquecer la vida de las personas.

Las 5Ss es una vía muy efectiva para mejorar la productividad y el ambiente de trabajo. Cabe la siguiente afirmación relacionada con el poder del liderazgo como agente transformador a lo interno de la industria: “Sí la resistencia a un trabajo es muy fuerte ¿cómo será que tenga que ir a luchar y luchar y luchar? ¿Qué hago?... ¡Tengo lideres! (Informante Clave 1).

En el mismo orden de ideas, los informantes clave en la entrevista en profundidad sostienen que la aplicación de las 5Ss en dichas plantas productoras necesita de la cooperación de todo el personal de la organización, desde el nivel gerencial hasta el operativo e involucramiento de todas las áreas. “Al ser humano hay que comprometerlo porque si no, no se logra nada” (Informante Clave 1).

Asimismo, la gestión gerencial exige la adopción de una conducta humilde y asertiva ya que esto asegura la disponibilidad de saber escuchar, aceptar sugerencias, aprovechar y generar oportunidades, multiplicar alternativas, desaprender conductas que hayan probado no ser las más idóneas, reconocer al otro desde la mismidad (yo individual).

Deriva de la investigación el aceptar las reiteradas afirmaciones que sostienen que la administración de la calidad total requiere de un proceso constante y evolutivo, que se llama mejoramiento continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.

El mejoramiento continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que la agroindustria venezolana necesita hacer si quiere ser competitivas a lo largo del tiempo.

Se observó, que todos deben cooperar para lograr la transformación porque están comprometidos con un perfeccionamiento permanente. Si se quiere productos de calidad debemos considerarlo desde el punto de vista del usuario o consumidor, es decir, es todo aquello que realza el valor del producto en opinión del consumidor. En fin, es necesario que la implantación de la metodología de las 5Ss se considere pertinente por el bajo costo de implantación, ya que no requiere de una gran inversión, pero sí de la cooperación de todos.

Por último, aun cuando la metodología 5Ss no es nada nueva, ya que fueron creadas y puestas en prácticas en Japón, con las asesorías de Williams E. Deming, hace ya más de 65 años, son procedimientos y modelos gerenciales muy efectivos en el proceso productivo, y aun cada día hay más empresas que la practican en el mundo entero a partir de las décadas de los años 60 por organizaciones tan importantes como la pionera Toyota en Japón y la mayoría de las corporaciones de gran importancia en el mundo globalizado.

Referencias

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Strauss, A. y Corbin, J. (2002). Bases de la Investigación Cualitativa. Técnicas y Procedimientos para desarrollar la Teoría Fundamentada. Editorial Universidad de Antioquia. Colombia.

Introducción

Los principales organismos internacionales como las Organización de las Nacionales Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO), el Banco Mundial (BM), la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE), el Instituto para la Educación Superior de América Latina y El Caribe (IESALC UNESCO), la Unión Europea (UE), la Comisión Económica para América Latina (CEPAL), el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y la Red Global de Universidades para la Innovación (Guni), destacan cuatro importantes desafíos en la educación, que impactan a corto y largo plazo, y que las instituciones educativas deben tomar en cuenta para poder consolidarse como impulsoras de desarrollo social, entre estas recomendaciones sobresale el desarrollo de investigación y de la innovación (Universidad de Guadalajara, 2014).

Tanto en el enfoque educativo nacional e internacional se busca que las instituciones de educación superior tanto en el pregrado como en grado puedan gestar y concebir la investigación realizada por sus integrantes como elemento primordial del desarrollo social, tanto por el impacto directo que tenga en beneficio de su entorno como en la misma formación de los alumnos que en el futuro darán respuesta a la problemática social, económica, política, científica y cultural.

Por su parte, México no ha querido quedarse atrás en este tema y tiene como objetivo la mejora de la calidad de las instituciones educativas, mediante una política que fomenta la innovación de sus planes de estudio y programas académicos en la docencia e investigación, mediante el uso de fondos que impactan en la aplicación de programas que promueven la investigación y docencia (Universidad de Guadalajara, ob.cit).

La aplicación de estas políticas no es un tema nuevo, desde la década de los 80’s surgieron en México programas de estímulo y apoyo a la investigación, así como a la difusión de la misma, todo esto como respuesta a los objetivos que marca el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACyT), y como reparo del déficit salarial que los docentes padecían, provocada por la crisis económica de esta misma década. Algunos de estos programas de estímulos que se implementaron para docentes e investigadores de tiempo completo fueron el Sistema Nacional de Investigadores (SNI) y los estímulos al desempeño académico (Díaz, 1996).

El Sistema Nacional de Investigadores tiene como objetivo “promover y fortalecer, a través de la evaluación, la calidad de la investigación científica y tecnológica, y la innovación que se produce en el país” (CONACYT, s.f.). Y es el mayor reconocimiento a nivel nacional como investigador pues respalda la calidad y el prestigio de las contribuciones científicas de sus miembros mediante evaluaciones sistemáticas, llevadas a cabo por científicos del área. Uno de los requisitos para obtener la membresía es presentar una relación laboral con una institución de educación superior o centros de investigación con convenio colaborativo con el SNI, lo que propicia que la tarea científica pueda estar al alcance de los docentes y alumnos. También deben contar con el grado de doctor.

Una de las metas de estos programas es mejorar e incentivar el desempeño académico, mediante el aumento de la participación y producción de los docentes e investigadores, formando científicos de alto nivel enfocados a la solución de problemas reales, para esto se asignan recursos económicos, de acuerdo con el resultado de su evaluación periódica; a mayor nivel alcanzado, mayor monto de recursos monetarios otorgados. De esta manera también se obtiene la oportunidad de lograr un ingreso extra a su salario (Heras, 2005) compensando el tiempo dedicado a la generación del conocimiento.

En el país existen a su vez otros programas de apoyo que tienen el mismo propósito, el de fomentar la relación docente-investigación, así como su producción académica de calidad. Entre ellos se encuentra Perfil Deseable del programa para el Desarrollo Profesional Docente (PRODEP), este programa tiene como población meta los Profesores de Tiempo Completo (PTC) de las Instituciones de educación superior, para lograr el desarrollo de sus habilidades en la investigación-docencia (Dirección de Superación Académica, s.f.).

Para el presente estudio, se considera relevante mencionar el Sistema Nacional de Creadores de Arte (SNCA), debido a la naturaleza formativa de la población de estudio, pues cuenta con carreras enfocadas al arte y a la cultura. Este sistema no solo pretende impulsar la creatividad artística con el fin de contribuir al incremento de patrimonio cultural en el país, sino que se fortalece la investigación en el campo socio-cultural, lo hace mediante el otorgamiento de estímulos económicos de acuerdo con el tipo de distinción de sus miembros para que puedan dedicarse a dicha labor (Fonca, s.f.).

De esta manera la Universidad de Guadalajara como institución pública de educación media y superior y en cumplimiento de su plan de desarrollo institucional, plantea como parte de su misión promover la investigación científica y tecnológica, además tiene presente en su visión la generación del conocimiento en beneficio de la sociedad. Así como el compromiso de elevar las condiciones adecuadas para la formación y actualización docente, al igual como de investigadores. Es por ello que busca a través de la investigación, la formación de recursos humanos de alto nivel, el conocimiento, la solución de problemas, y la mejora continua (Universidad de Guadalajara, ob.cit).

El Centro Universitario de Arte, Arquitectura y Diseño, según el primer informe de actividades del Rector del Centro el Dr. Francisco Javier González Madariaga, cuenta con una planta docente de 716 académicos, de los cuales 142 cuentan con perfil PRODEP y sólo 38 de ellos son reconocidos como SNI (Jauregui, 2020). Esto puede aparentar ser un número aceptable de investigadores SNI, considerando que el centro universitario en mención no es de los más grandes de la red universitaria, sin embargo, si comparamos esta cifra con el número total de docentes adscritos al centro universitario, estaríamos hablando de un porcentaje menor al 10%, mientras el porcentaje aumenta en relación con los docentes con perfil PRODEP, alcanzando por poco el 20% el cual es un número mayor comparado con el número de SNI. Estas cifras indican el gran reto al que se enfrenta el centro universitario para fortalecer la actividad dentro de la investigación científica y producción académica.

Respecto a otros sistemas de reconocimiento el centro universitario también cuenta con tres (3) académicos con la distinción del Sistema Nacional de Creadores de Arte (SNCA) (Jauregui, ob.cit), lo cual es un número reducido, contemplando que es un centro universitario que imparte la formación artística y que cuenta con artistas reconocidos a nivel mundial.

Todos estos factores llevan al presente estudio a las siguientes preguntas ¿Qué factores propician la baja participación de los profesores en la investigación y en la producción académica?, ¿Qué dificultades perciben en su formación como investigadores? por lo tanto, se busca conocer desde la perspectiva de los docentes del CUAAD que no han registrado actividad científica, cuál es el concepto que tiene de la investigación y los factores que influyen en la resistencia o nula participación en la mencionada actividad, si han detectado obstáculos o impedimentos para que ellos tengan acercamiento a las esferas de la ciencia, aun cuando represente para ellos beneficios económicos, así como un nivel de reconocimiento y calidad en el ámbito profesional.

El objetivo del presente, es generar conocimiento respecto a la problemática mencionada, pero contemplándose desde la visión de los profesores y que sirva de precedente para la toma de decisiones y establecimiento de estrategias, así como hacer algunas propuestas para aumentar la participación de los profesores en las actividades de investigación y producción científica, tomando como referencia, investigaciones similares en contextos educativos, nacionales e internacionales.

Metodología

Al ser una investigación pura y exploratoria, se realizó un análisis mixto: cualitativo y cuantitativo por medio de una encuesta que busca recabar la opinión de los participantes, resultados que se contrastan el estudio transversal de los registros obtenidos en el área de investigación en el Centro Universitario en cuestión, para conocer las estrategias que han considerado y cómo ha respondido la población académica. También se realizó investigación documental para efectuar el análisis comparativo y entender a mayor profundidad el comportamiento de la participación científica en comunidades educativas.

Para abordar este fenómeno se encuestó a una muestra de 31 docentes adscritos al centro universitario de arte, arquitectura y diseño, utilizando un cuestionario estructurado, tomando como universo a la población de académicos que han registrado nada o poca participación en la elaboración de investigación científica, dicho cuestionario cuenta con cinco (5) partes:

1. Generalidades como edad, género y formación académica.

2. Participación que han tenido en la investigación.

3. La percepción que tienen sobre la actividad científica en el CUAAD.

4. Necesidades que detectan para fortalecer la actividad científica entre los académicos.

5. Sugerencias o comentarios al respecto.

La herramienta permite al encuestado, mediante 16 reactivos, reflejar su experiencia en el tema considerando: dos (2) preguntas con respuestas de opciones múltiples con rangos definidos, diez (10) con opciones múltiples y cuatro (4) respuestas abiertas. Se inició la encuesta con la contextualización del tema y generando preguntas enfocadas a la participación científica y a las propuestas de mejora en el tema. Dicha encuesta digital se difundió de manera virtual entre los académicos del Centro Universitario, donde se contó con la participación voluntaria y anónima de los mismos.

La investigación documental se enfocó en conocer la postura de Universidades nacionales o internacionales y que brinden un panorama más amplio sobre el quehacer científico que tienen las instituciones educativas de nivel superior ante la sociedad y cómo han enfrentado el reto de aumentar la participación científica.

Resultados

El instrumento de recolección de datos aplicado a los docentes nos permitió recabar información estadística y de análisis cualitativo y cuantitativo tales como rango de edad, porcentaje de participación por género, percepción, necesidades y problemáticas identificadas, las cuales presentaremos a continuación:

De los 716 profesores adscritos a la dependencia de estudio, 41 ya se encuentran reconocidos por el sistema nacional de investigadores o el sistema nacional de creadores de arte y sólo 72 profesores, realizan actividades de investigación, lo que nos deja una población objetivo de 603 profesores que se mantiene al margen de las actividades científicas.

Al enviar la encuesta a todas las áreas académicas para evitar sesgo en la investigación, y teniendo como meta, por lo menos dos (2) profesores por departamento, se tuvo respuesta de 31 profesores, lo que en sí nos brinda ya información sobre el interés escaso en temas referentes a la investigación.

Gráfica 1. Edad de los docentes que participaron en la encuesta.

Fuente: Autoría propia

En la Gráfica 1. Se precisa el rango de edad de los académicos que participaron en esta encuesta, y se puede observar que el mayor porcentaje de profesores oscila entre los 51-60 años, siguiendo el grupo entre 41-50 años, posteriormente entre 31-40 años y ya por último en menor porcentaje el grupo entre 20-30 años y mayores de 61 años.

Además de ser un dato estadístico, la edad de los profesores nos indica que puede existir una debilidad institucional, como el acercamiento de los jóvenes la pedagogía y a la ciencia, la integración de nuevas generaciones en las actividades de los investigadores se refleja cuando en estudios similares, hay más respuesta en los jóvenes, pues la participación obtenida puede ser por el desconocimiento de la importancia de la ciencia en el desempeño académico.

También puede influir de manera negativa ya que a mayor edad aumenta la brecha tecnológica entre los adultos y la investigación que requiere la ciencia moderna, debido a que, existe la posibilidad de que el uso de las tecnologías de la información en algunos rangos de edad no se lleve a cabo de una manera amigable y adecuada, lo que convierte esto en un tema complicado para los profesores al momento de ejercer la investigación e incluso otras actividades y tareas docentes.

Gráfica 2. Porcentaje de género de los docentes encuestados.

Fuente: Autoría propia

Un dato interesante que se puede visualizar en la Gráfica 2 son las diferencias de porcentaje entre el género de los participantes en esta encuesta, la mayoría de los encuestados que participaron fueron masculinos con un 61.3%, mientras que la minoría la obtuvo el género femenino, con una participación del 38.7%. Lo que sigue siendo un reto de equidad de género en la investigación.

Respecto al grado académico de nuestra población de estudio, se obtuvo que el 86% de los docentes que participaron tiene grado de maestría, o se encuentran en el proceso y tan solo el 3% cuenta con grado de doctor.

Para conocer la experiencia en la investigación de la población encuestada, como se refleja en la Gráfica 3, se solicitó el número de proyectos realizados por los participantes obteniendo como resultado, que el 64.5% declaró haber realizado solamente entre uno (1) a tres (3) proyectos de investigación y el 16.1% dijo nunca haber realizado un proyecto de investigación, solo el 9.7% ha realizado entre cuatro (4) a seis (6) proyectos, mientras que 9.7% ha realizado diez (10) o más.

Conocer esta información fue un factor relevante ya que se comprobó la pertinencia de la población encuestada y de que la población de estudio participante cumplió con el perfil deseado para esta investigación orientada en los docentes que realizan poca o nula investigación científica, siendo apropiada la muestra tomada para los fines del presente estudio.

Gráfica 3 Número de proyectos de investigación realizados por los docentes encuestados.

Fuente: Autoría propia

Fuente: Autoría propia

El conocer los acercamientos a la investigación que han tenido los encuestados, aporta resultados significativos respecto a la importancia de los cuerpos académicos y unidades académicas en la formación de investigadores, ya que es posible que sea más difícil incursionar en la investigación de una manera solitaria, que participando con un grupo que ya cuenta con experiencia y pueden colaborar como guía para el investigador neonato.

Gráfica 4. Colaboración de los profesores en la participación de actividades científicas.

Fuente: Autoría propia

Respecto a este tema la Gráfica 4 muestra que

el 32.3% de estos docentes comentaron que el trabajo de investigación que han realizado lo han hecho de manera independiente, el 25.8% ha colaborado con otro académico, el 22.5% ha realizado trabajo de investigación con un Cuerpo Académico (CA), solo el 6.5% ha tenido un acercamiento de investigación con algún laboratorio, el 1% refirió que el trabajo realizado ha sido por parte de la maestría y el 2% no ha participado en algún trabajo de investigación.

Para poder conocer la perspectiva de los docentes encuestados ante las dificultades de la investigación científica, se empleó un reactivo de opción múltiple que arrojó los resultados de la Gráfica 5, y en donde encontramos que el 32.3% de los participantes comentaron que era valiosa esta práctica para ellos, sin embargo, desconocen el tema, el otro 32.3% argumentó la importancia con la que consideran a la investigación pero les parece difícil, después el 29% argumentó su importancia

Gráfica 6. Conocimiento del proceso para realizar una producción académica (artículo científico, proyectos de investigación) de los docentes encuestados.

Fuente: Autoría propia

aunado de que no tienen tiempo para realizarla y por último solo el 6% declaró que no le parecía relevante el tema. Siendo alentador el porcentaje de profesores que con estrategias institucionales pertinentes podrían interesarse e incursionar en la

Gráfica 5. Percepción del personal docente en cuanto a la realización de investigación o producciones académicas.

Fuente: Autoría propia

investigación.

Mediante una pregunta de opción múltiple con posibilidad a compartir una opinión que no estuviera en el reactivo, y permitiéndoles seleccionar más de una respuesta se realizó la pregunta: ¿Cuáles son las dificultades que consideras que se presentan al realizar investigación científica o producción académica?, los docentes refirieron que las dificultades que ellos consideran que intervienen para realizar investigaciones o producciones académicas, principalmente son y en el orden de frecuencia presentado: la falta de apoyo institucional, los procesos administrativos, la burocracia, seguida de la dificultad para lograr las publicaciones de sus proyectos, posteriormente la falta de capacitaciones y conocimiento relacionado al tema, así como la cantidad de horas frente a grupos o como directivos de la institución.

Continuando con el análisis del material de estudio, se refuerza el desconocimiento que tienen los docentes que participaron en la encuesta, como podemos observar en la Gráfica 6, el 29% de los profesores expusieron no saber qué proceso debían seguir para realizar una producción académica, ya fuera un artículo científico o algún proyecto de investigación, el 38.7% describió tener una idea de cuál era el proceso y solo el 32.3% afirmó conocer cómo realizar una producción académica, poco más de dos tercera partes de los encuestados no tiene una idea clara o desconoce el proceso para realizar un proyecto de investigación.

Relacionado con el mismo tema y cómo podemos observar en la Gráfica 7, el 87.1% de los académicos expresaron que consideraban necesario que el centro universitario les capacite para realizar investigación científica, sólo el 12.9% negó esta necesidad.

Entre las necesidades de capacitación poco más de la mitad de los encuestados comentaron principalmente requerir cursos sobre cómo realizar investigación científica, seguida de la necesidad de cursos acerca de las tecnologías de la información, otros expresaron carecer de cursos para citar en diferentes formatos, capacitaciones para la generación de vínculos que permitan realizar investigaciones de impacto real, cursos sobre la investigación en el diseño aplicado, así como la mentoría de expertos en el tema que puedan guiarlos.

Gráfica 7. Opinión de los docentes encuestados acerca de requerir capacitación para realizar investigación científica.

Fuente: Autoría propia

La capacitación del profesorado en esta práctica es un proceso necesario para su formación como investigadores, ya que es pertinente conozcan procesos metodológicos, de estructura, procesos, recolección de datos y de análisis que fortalezcan sus habilidades de investigación debido que a los profesores que inician en esta labor les parece un proceso complejo y difícil al no contar con las destrezas y conocimientos necesarios generando la desmotivación de los académicos en la incursión de la investigación (Salomón, Medina, & Amador, 2012).

En otro reactivo de la encuesta, en donde se les solicita mencionar el tipo de herramientas que creen necesarias para la actividad científica, la respuesta fue por orden de mención: a) la necesidad del apoyo de herramientas tecnológicas, b) espacios adecuados que les permitan desarrollar trabajos de investigación, c) diversos conocimientos relacionados con la propiedad intelectual, el acceso a bases de datos especializadas, asesoría para encontrar publicaciones recientes, como realizar metodologías y estrategias de investigación, dónde encontrar acervos documentales, entre otros.

Se les cuestionó: ¿Cuáles son los factores externos al académico que ellos consideran afectan a los docentes para la realización de investigación?,

Cantidad de Respuestas	Respuestas que se enfocan a un factor que afecta a los docentes para realizar investigación
3	los apoyos van dirigidos sólo a los profesores de tiempo completo
3	motivos personales como la familia y los proyectos profesionales fuera de la institución
8	Temas políticos y económicos
3	La falta de confianza y claridad en los procesos alrededor de la gestión y producción de la ciencia
9	La falta de capacitación en el tema y el equipamiento
4	El tiempo disponible
1	Ninguno

Tabla 1 Factores que afectan a los docentes para realizar investigación.

Fuente: Autoría propia

México no es el único país que enfrenta el reto de aumentar la producción científica, según el informe de la UNESCO (2015) sobre la ciencia hacia 2030, los últimos acontecimientos geopolíticos han determinado cambios respecto a las actividades científicas en todo el mundo, las preocupaciones mundiales han cambiado y los países se encuentran en dilemas por la situación económica que propicia la “fuga de cerebros” al atender cuestiones de sobrevivencia. En donde algunos países como Kenya, buscan incrementar el interés en la ciencia, tecnología e innovación, mediante la ley aprobada en el 2013, en el cual se destina recursos extras a la investigación. Según el mismo informe, en China se ha aumentado al doble y en Brasil se ha mantenido el recurso público destinado al fin científico, pero el verdadero reto es transformar a la investigación en una actividad llamativa que motive y comprometa a los miembros de las comunidades científicas con la generación de conocimientos innovadores, que rompan los esquemas científicos que hasta ahora se tienen.

En Colombia, siguiendo el mismo objetivo, se implementó en la Universidad Distrital Francisco José de Caldas, una estrategia para aumentar y mejorar la categorización de los grupos de investigación, implementaron grupos de apoyo orientados al acompañamiento académico, práctico y metodológico en temas de investigación, los resultados permitieron el aumento y mejora de investigadores, así como de herramientas científicas que potencializaron la transferencia y divulgación de la producción del conocimiento (Ramos y otros, 2018).

En dicho estudio, se hizo un diseño del sistema e investigación, en el que se crearon áreas que dependían todas de la Vicerrectoría académica, pero en las que colaboraba como prueba piloto solo una de las facultades (la facultad de tecnología) para ello se consideró en el siguiente orden:

Figura 1. Áreas de investigación.

Fuente: Autoría propia

Este es un modelo de rigurosidad en su medición, pero también en el sistema de apoyo y acompañamiento en la formación de investigadores, asignado asesores expertos no solo en la metodología sino en el uso de herramientas para medir su propio desempeño, calificando cada vez más investigadores en buenas clasificaciones hechas por el Colciencias, entidad gubernamental de Colombia que se encarga a nivel nacional de los temas de ciencia, y quien convoca a evaluación a la producción académica.

Los ejes de trabajo en el estudio antes mencionado son la comunicación, el proceso de gestión, y las estrategias didácticas, para ello se realizaron: Revisiones de la producción científica registrada hasta el momento, la construcción de una base de datos que permitiera visualizar la producción, la socialización de los hallazgos por grupos de investigación, Generación de estrategias para la categorización, elaboración de cronogramas de capacitación y por último, la revisión de la información registrada en la plataforma.

Como resultado del estudio, se obtuvo una dinámica con sinergia entre las partes involucradas, y dado los grupos categorizados del 2015 al 2017, se registró un aumento del 201% en la evaluación de la gestión, el 62 % en los grupos categorizados, y en total un 86% de los criterios evaluados.

Conclusiones

Este estudio permitió detectar factores que intervienen en la participación del profesorado del Centro Universitario de Arte, Arquitectura y Diseño en la investigación y que da pie a la resistencia de los académicos a participar en la investigación y realización de producciones científicas. Uno de los factores que cobra protagonismo, es la falta de conocimiento acerca de cómo poder realizar investigaciones, dónde consultar fuentes fiables y de calidad del conocimiento, la metodología o proceso que se debe llevar a cabo, bases de datos de consulta, la elección de temas o trabajos que tengan un impacto real en la solución de problemas tanto en el ámbito académico como social. Existe un desconocimiento sobre los cimientos que permiten ejercer esta práctica con calidad. Lo cual a su vez lleva a la desmotivación por falta de capacitaciones que les permitan obtener las herramientas adecuadas, así como la guía o asesoría para desenvolverse y formarse como investigadores. Afortunadamente se registró interés de los participantes en ser capacitados y asesorados en el proceso de investigación, desde la gestión, desarrollo y hasta la publicación de los productos.

Este estudio también descubrió otra problemática que viven los docentes, el programa de estímulos económicos para docentes-investigadores, más conocido entre la comunidad es el Perfil Deseable PRODEP, y otras convocatorias referentes a la investigación, se encuentran limitadas a la participación únicamente a quienes cuentan con nombramiento de tiempo completo, por lo que los encuestados consideran que los profesores de asignatura carecen de apoyos para participar en la investigación. Además, al estar muchas horas frente al grupo, se encuentran saturados de actividades docentes, y consideran que no cuentan con el tiempo necesario para la investigación. Sin embargo, también se registró la falta de información sobre todos los programas de estímulos económicos, y el mecanismo de participación en convocatorias y programas institucionales. Sin bien el centro universitario cuenta con una minoría de profesores reconocidos como investigadores, también posee potencial para generar un sistema de gestión científica que tenga como objetivo la incorporación de los profesores de asignatura.

El sentirse fuera de los esquemas científicos de la dependencia, los encuestados manifiestan falta de motivación, ya que consideran que es complicado el proceso, así como lograr la calidad de los productos, la falta de apoyo institucional, los procesos burocráticos, carencia de herramientas, capacitaciones y asesorías sobre este tema, el pensamiento de que esta práctica se concentra en la idea de que la investigación se encuentra reducida a un grupo selecto de profesores de tiempo completo y solo ellos pueden obtener beneficio de la aleación docente-investigador.

Recomendaciones

Como resultado del presente trabajo, y de las problemáticas percibidas en las respuestas que los docentes proporcionaron, así como el estudio de caso de Colombia, se propone diseñar estrategias que ayuden a motivar al profesorado en la práctica de la investigación, aunque no cuenten en ese momento con nombramiento de tiempo completo, ya que la generación de conocimiento no se reduce a un contrato institucional, sino que busca la innovación en mentes interesadas en resolver los problemas contemporáneos.

Visualizar la estrategia como una de las actividades principales de la dependencia, genera beneficios no sólo en los indicadores institucionales, sino en la calidad docente y en la formación de agentes de cambio en la sociedad, por lo que se recomienda generar un programa de investigación en la dependencia que mida y fortalezca:

1. La calidad de sus productos en referencia del impacto que tienen al interior y exterior de la institución.

2. La divulgación del conocimiento y las redes de colaboración.

3. La capacitación de profesores y estudiantes en metodología de la investigación y todo lo que conlleva el proceso de publicación.

4. La creación de lineamientos que brinden claridad en los procesos para aumentar así, la confianza de los profesores al integrarse al mundo de la ciencia.

6. Inclusión de estrategias para que los resultados de la investigación tengan beneficios en el campo estudiado y en la formación profesional, reflejándose el trabajo realizado en el aumento de la calidad educativa.

7. Crear semilleros que de manera sistemática capaciten y potencialicen las competencias científicas de la comunidad universitaria, tanto de profesores como de estudiantes.

8. La creación de estrategias de apoyo a quienes deseen realizar investigación, aunque no cuente con nombramiento de tiempo completo.

Referencias

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Introducción

¿A cuáles condiciones se enfrenta una comunidad científica adscrita a una institución educativa pública al crear un comité de ética en la investigación? Diversos informes médicos detectados a lo largo de la historia, reflejan registros de personas que fueron sometidas a procedimientos científicos que aterraron décadas más tarde a los especialistas y a la sociedad en general, debido a las torturas físicas y psicológicas en las investigaciones realizadas y de exponer a riesgos mayores a los participantes.

Ejemplos como ésos tenemos en la 2ª Guerra Mundial, en Núremberg en donde varias decenas de médicos fueron procesados por crímenes contra la humanidad por haber tomado presos de guerra para llevar a cabo experimentos mortales o que les dejaron daños irreparables.

Otro ejemplo, es en el descubrimiento de la vacuna contra la viruela con Jenner, a finales del siglo XVIII, en donde se tomaron de igual manera sujetos menores de edad y sanos, para exponerlos a la enfermedad, situación que elevó el interés de algunos tribunales por establecer lineamientos de comportamiento dentro de la investigación, considerando la ética como pilar de diversos códigos que surgieron para proteger la integridad de los estudiados.

Como ejemplo de lo anterior, se puede mencionar el código de Núremberg en Alemania que es el primer documento internacional, la Declaración de Helsinki promulgada en 1964, o el informe Belmont creado en 1079, hasta que en 1982 el Consejo de la Organizaciones Internacionales de Ciencias Médicas (CIOMS) publicó guías éticas internacionales para la investigación biomédica (Prieto, 2011).

Sin embargo se han seguido trabajando éstos principios científicos y se sigue pugnando por el respeto a dichos códigos de ética y a la protección de los sujetos investigados y aunque hay diversas escuelas de la teoría ética, el código de Núremberg sigue siendo base para ellas junto a la participación de una amplia lista de filósofos y estudiosos del tema. (Koepsell & Ruiz, 2015).

México es un país que cuenta con investigadores especializados en diversos temas, sin embargo, la investigación es una tarea que ha ido en crecimiento y que aún se encuentra en proceso de fortalecimiento debido a que la producción científica de dicho país “tiende a ser poco consultada a nivel internacional” (Reyes, 2012).

A pesar de la creciente pero aún escasa participación científica de México en el mundo, los investigadores deben apegarse a las guías para la práctica de buenas publicaciones que existen a nivel nacional e internacional, como las que fueron desarrolladas por el Comité de Ética de las Publicaciones (COPE) y si un investigador desea publicar sus resultados en un artículo de revista científica y en el documento contempla en su metodología tanto en el objetivo final de la investigación como en el proceso, a un ser vivo, debe considerar los códigos de ética que lo normen, así como que en la actualidad, la mayor parte de las revistas científicas exigen que su trabajos publicados cuenten con la aprobación de un comité de ética en la investigación (Silva, 2017).

Aunque de alguna manera los investigadores actuales en México, llevan a cabo sus actividades científicas con ciertos valores éticos en la investigación, en el presente trabajo se pretende analizar cuáles son algunos aspectos que se deben considerar para iniciar un proyecto de creación e instalación de un comité de ética en la investigación y que fortalezca la capacitación, la calidad de los productos científicos y la garantía a los derechos de los que en ella participan.

Desarrollo

Actualmente en la dependencia que es objeto de estudio, se cuenta con 37 investigadores reconocidos por el Sistema Nacional de Investigadores (SNI), y tres (3) investigadores reconocidos por el Sistema Nacional de Creadores de Arte (SNCA), seis (6) Centros de Investigación, cuatro (4) Institutos, seis (6) Laboratorios y 25 Cuerpos Académicos dedicados a la investigación y a la intervención en solución de problemas universitarios y de la sociedad en general, nueve (9) Posgrados reconocidos en el Programa Nacional de Posgrados de Calidad (PNPC).

En un solo año se han registrado una producción académica de aproximadamente 133 conferencias, talleres, ponencias y derechos de autor, 188 Publicaciones entre revistas y libros, la incorporación a la investigación de 55 estudiantes, se trabajaron 70 proyectos de investigación registrados de los cuales cuatro (4) fueron internacionales (González, 2020).

Con sólo un intento de instituirlo, la dependencia no cuenta con un comité de ética en la investigación que regule o avale la práctica científica en el Centro Universitario, si bien los investigadores se apegan a la ética durante el desarrollo de sus proyectos, existe apatía por participar en la formación de un CEI (Comité de ética en la investigación).

Para responder la pregunta de investigación, se realizó revisión documental, sobre normatividad nacional e internacional y sobre experiencias documentadas en Latinoamérica, seleccionando los que específicamente se tratan de dependencias educativas en su mayoría y de carácter público, para que un análisis de éstas experiencias permitan rescatar alternativas viables, por las características del objeto de estudio. Ya que la institución ha registrado un intento de crear un comité de ética en la investigación, se hizo una entrevista a una de las responsables del proceso, para conocer que obstáculos encontraron y cuáles fueron los determinantes del que el proyecto quedase pendiente.

Antes de presentar las anteriores consultas, y como primer análisis se realizó una encuesta a 43 profesores que han registrado actividades en investigación en el Centro Universitario para conocer su percepción sobre la creación de un CEI, en donde encontramos lo siguiente:

Se seleccionó la muestra con profesores que cuentan con antigüedad y experiencia dentro de una universidad pública, para que los resultados que se obtengan estén basados en experiencias reales y con conocimiento sobre las condiciones actuales que vive la dependencia educativa, así como con experiencia en la investigación por lo que tienen conocimientos básicos de las normas con las que se realizan las actividades científicas como se muestra en el Gráfico 1.

Gráfico 1. Antigüedad de los participantes en la dependencia de adscripción

Fuente: Autoría propia

La antigüedad que los investigadores manifestaron tener puede implicar cierto conocimiento en los procesos administrativos, académicos y políticos de la institución, así como la evolución que ha tenido la dependencia en tema de ciencia, pero no necesariamente debe estar relacionado de manera directa con la experiencia misma de los procesos científicos y su regulación.

Gráfico 2. Años de experiencia en la investigación

Fuente: Autoría propia

A pesar de que en la Figura 2 se muestra que el 83.7% de los profesores han participado entre seis (6) a 16 o más años en investigación, podemos ver a continuación que el 51.2% es decir, más de la mitad de los encuestados, respondieron que tenían de 0 a 5 participaciones en revistas científicas, según el Gráfico 3.

Gráfico 3. Participación en la realización de productos académicos publicados en revistas científicas

Fuente: Autoría propia

Lo que puede implicar que la participación registrada en actividades de investigación no tiene que estar relacionado por fuerza con la experiencia en normas de publicación científica o con la experiencia en criterios éticos de una investigación.

También se midió la experiencia obtenida con comités de ética en evaluaciones de un producto científico, en donde se encontró que sólo el 32.6% de los participantes han tenido productos evaluados por un CEI teniendo las siguientes percepciones en la tabla a continuación:

No. De respuestas	Percepción	Respuestas recurrentes
6	Positiva	1. Es aprendizaje y mejora 2. Hicieron algunas recomendaciones 3. Es enriquecedora y justa 4. Aprendizaje de nuevas metodologías para la investigación 5. Muestran el uso adecuado de citas y el tipo de referencia
5	Negativa	1. No se tiene derecho a réplica 2. En la universidad el proceso fue muy lento 3. Algunas veces el comité de pares da uso de términos un tanto agresivos.
3	Sin respuesta cualitativa sobre la experiencia	1. Han sido evaluados por otras universidades 2. Comités editoriales han evaluado.

Tabla 1. Percepción de los investigadores respecto a la experiencia de ser evaluados por un CEI.

Fuente: Autoría propia

Del 67% de los participantes que respondió que no había sido evaluado ninguno de sus productos científicos, seis (6) participantes mencionaron que desconocían la existencia de un comité de ética dentro de la universidad y respecto al conocimiento de las funciones de un CEI resultó la siguiente tabla:

Conocimiento de las funciones de un comité de ética en la investigación entre los encuestados
Respuesta	Número	Porcentaje
Desconoce	19	44.18%
Menciona sí conocer	24	55.82%

Tabla 2. Conocimiento de las funciones de un CEI.

Fuente: Autoría propia

Agrupando las respuestas por enfoque de funciones que mencionaron, tenemos cuatro (4) diferentes aportaciones como la siguiente información del Gráfico 4.

Gráfico 4. Funciones de un CEI según los participantes

Fuente: Autoría propia

Para comprender más las respuestas que se enfocan en los valores éticos en la investigación, se preguntó a los encuestados: ¿Cuáles son los principios éticos que cree indispensables en la investigación científica? Resaltando la responsabilidad, la honestidad en el proceso y derechos de autor, objetividad, respeto a: los colegas, participantes, culturas y a la privacidad e integridad de los participantes y al medio ambiente, así como la originalidad del contenido y del enfoque de la investigación.

Entre profesores que comprenden el contexto académico de la dependencia educativa pública, no es difícil que se generen percepciones y criterios sobre los retos que enfrenta un comité de esta naturaleza, por lo que se consultó: ¿Cuáles considera usted que serían los retos principales de un comité de ética en la investigación? Se clasificó la variedad de respuestas agrupándolas por áreas de las que depende cada reto mencionado y que se presentan a continuación:

1. Siendo el reto más recurrente, está la conformación del mismo comité pues reconocen como reto principal, la definición del perfil de los miembros del comité; que no se seleccionen por cuestiones políticas o relaciones personales, sino que se contemple la experiencia tanto en el área de conocimiento como en los procesos de investigación, así como la actualización del conocimiento para que pueda evaluar con calidad ética, moral, y profesional los trabajos que se presenten, teniendo expertos de alto nivel reconocido en cada tema a revisar.

2. Como segundo reto manifestado (por frecuencia de respuestas registradas) está el establecimiento de un reglamento claro y conciso con procedimientos ágiles que garanticen un trámite transparente, sin conflicto de intereses personales, políticos o profesionales, antes bien que busquen promover la generación del conocimiento sin burocracia que obstaculice la misma práctica científica en ninguna de sus etapas, siendo el comité un orientador y no juez.

3. El tercer reto al que se enfrenta un Comité de ética mencionado en la encuesta, es la revisión exhaustiva y la sensibilización de la comunidad científica de las buenas prácticas en la investigación, como la metodología que garantice la veracidad, respeto al derecho de autor, la aplicación y difusión del conocimiento.

Para conocer cuál es la aceptación que podría tener la propuesta de creación de un comité de ética se hicieron las siguientes cuestiones, ¿Qué sentimiento le provoca el que sus productos científicos sean evaluados por un CEI? Y ¿Considera importante contar con un comité de ética dentro de su Centro Universitario? Obteniendo como respuesta tenemos que:

Sentimientos que provoca la evaluación de un CEI en 43 investigadores de la comunidad científica seleccionada
Cantidad	Sentimiento	Respuestas frecuentes
22	Positivo	1. Tranquilidad por ser respaldado por un comité. 2. Confianza por garantizar la producción institucional, felicidad. 3. Nos brinda certeza académica.
16	Negativo	1. Rechazo por ser un proceso burocrático más, antes de la publicación. 2. Es incierto pues desconfío de entrada de la honorabilidad de quienes podrían integrarlo y seria un obstáculo más a vencer para las publicaciones. Que ya de por si son un tormento para cualquiera. 3. Desconfianza. 4. Debemos evitar burocracia y agilizar los mecanismos de publicación. 5. Creo que un comité atora más las cosas. 6. Rechazo ¿Quién puede arrojar la primera piedra??
5	Neutros	1. No lo sé. no he sido evaluado de esta manera. 2. Indiferencia o desconocimiento.

Tabla 3. Sentimientos que provoca la evaluación de un CEI en 43 investigadores

Fuente: Autoría propia

En contraste con la tabla anterior, se presenta el Gráfico 5, en la que se muestra la importancia que perciben los investigadores de crear un CEI en donde 25 considera importante, 15 tal vez lo considera importante y sólo tres (3) lo consideran no importante:

Gráfico 5. Importancia de contar con un CEI en el Centro Universitario según encuesta

Fuente: Autoría propia

Por otra parte, el Centro Universitario ha tenido ya un intento de crear un Comité de esta naturaleza, dejando inconcluso el proyecto, por lo que se realizó una entrevista a una de las participantes en el proceso para conocer su experiencia en él.

Para Rosales (2020), fue un proceso importante que surgió de un convenio con investigadores de la dependencia en estudio, una institución de salud y una Universidad Extranjera, quien orientó en cada etapa en actividades encaminadas al diagnóstico, sensibilización y creación del comité de ética en la investigación.

Según menciona la entrevistada, se realizaron grupos de enfoque y un sondeo entre profesores de la comunidad académica de la dependencia, obteniendo como resultado mayor participación en profesores docentes que en investigadores, pues éstos últimos manifestaron resistencia durante el proceso.

“El principal reto es cambiar el paradigma socio-cultural de la comunidad científica, pues no buscan la aprobación, y al ser evaluados se sienten evidenciados o juzgados” (Rosales, ob.cit). También menciona que una de las estrategias sería transmitir los beneficios que tendría la comunidad universitaria al tener un CEI, teniendo como principal reto la selección de los miembros con un perfil establecido de manera clara y organizada.

El proceso quedó inconcluso debido a cuestiones administrativas y académicas que no permitieron el seguimiento al trabajo de sensibilización y planificación del proyecto (Rosales, ob.cit). Cabe mencionar que dicha propuesta de crear un comité de ética en la dependencia de estudio, surgió por interés de un grupo de profesores miembros de un Cuerpo Académico, y a partir de un trabajo de posgrado que se realizó en el extranjero. A su regreso, se ejecutó la propuesta y se trabajó de manera conjunta con la universidad, mas no se tuvo la oportunidad de difundir y sensibilizar a los profesores que participan en actividades científicas, teniendo solo dos sesiones de “focus group”.

En ésta experiencia, menciona la entrevistada, que el proyecto es ambicioso pero depende de la postura con la que los profesores vean el trabajo realizado y al igual que otros ejemplos, el recurso humano y financiero es fundamental para desarrollar las actividades pertinentes para el éxito esperado.

Para conocer la experiencia de otros Comités en América Latina y complementar los retos que se deben considerar en la creación de un CEI en una universidad pública, se realizó una búsqueda bibliográfica en la que se registran datos sobre el proceso de creación y medición de CEIs encontrando lo siguiente:

En la experiencia de la Fundación Santa Fe de Bogotá en Colombia, entre 1997 y 1999 surgieron varios Resolutivos y lineamientos que obligaron a que todas las instituciones que realizaban investigaciones biomédicas y los proyectos presentados en convocatorias nacionales de Ciencia y Tecnología de la salud, fueran aprobados por un comité de ética, por lo que en el año 2008, el Ministerio de Protección Social promulgó una resolución a favor de las buenas prácticas clínicas, y que sirve como guía para los comités, investigadores y patrocinadores de cualquier investigación que recaiga en seres humanos. (Prieto, 2011).

Según la autora, la Fundación cuenta con filosofía basada en la ética dentro del ejercicio que ha evolucionado en comités, convenios hechos con otras universidades y enfocados a la capacitación de sus investigadores en ética, metodología de la investigación, estadística y elaboración de guías para evaluar el seguimiento de los procesos de estudio, siendo un sistema continuo de enriquecimiento con varios expertos en el tema, de parámetros, de revisión sistematizada en metodología, normas para presentar protocolos, y diseño de reglamentos para el mismo comité. (Prieto, ob.cit)

Sin embargo y a pesar del esfuerzo que se realiza en la mencionada Fundación, estudios recientes en el mismo país, demuestran que los comités de ética en la investigación, son insuficientes frente a la necesidad de los grupos y centros de investigación que se enfocan en seres humanos, pues no todas las dependencias que desarrollan investigación cuentan con un comité o no funciona con regularidad y se detectaron debilidades en la constitución de los comités de ética existentes, en su reglamentación (Miranda, Palma, & Jaramillo, 2006).

Otro caso considerado para el presente análisis es el de República Dominicana, en donde el proceso de instauración de comités fue a finales de los años 90s y aún se encuentran en el proceso de regulación, acreditación y certificación de los miembros de los CEI. Se ha recomendado la inclusión de diferentes profesiones entre sus miembros, un representante de la comunidad y miembros legos que velen por los valores culturales y morales de la comunidad (Canario, 2011) .

Un estudio con resultados similares es el realizado en México (Valdez et al., 2004) en donde los comités observados en el Instituto Mexicano del Seguro Social, registraron la mayoría de miembros con profesión médica y no existe esa multidisciplinariedad que garantice la representación de la comunidad, cultura e integridad de los investigados ni la equidad de género.

En Argentina por su lado se menciona en un análisis: “Algunos investigadores consideran como trabas burocráticas las exigencias éticas que hemos sugerido. Suelen apelar al derecho de libertad de investigación. Pero olvidan que la libertad tiene como compartida la responsabilidad” (Outomuro, 2004), manifestando resistencia a la creación de grupos selectos que juzguen el ejercicio que cada investigador realice.

En Brasil, por ejemplo, al igual que en toda América Latina, son considerados los comités como representantes de los intereses de la sociedad en tema de investigación, por lo que, al aprobar un proyecto, los comités de ética de la pesquisa (CEP) se hacen corresponsables de los aspectos éticos, sin eximir a los participantes de su responsabilidad ética y que se considera que son “inalienables e intransferibles” (Alves & al, 2015).

Al mismo tiempo tenemos ejemplos documentados como el de la Universidad Estatal de Montes Claros, MG, Brasil. Universidad que cabe mencionar que es de carácter público, y que refleja la importancia de que un comité de ética cuente con un sistema de medición de los tiempos de respuesta del comité, así como de los resultados otorgados en ciertos periodos de tiempo (Alves et al., ob.cit).

Los resultados presentados en esta evaluación periódica no solo responden a medir el desempeño y necesidades de los propios comités, sino que responde al compromiso con la sociedad y la responsabilidad de los CEI de brindar herramientas y propuestas para el fortalecimiento de estrategias y políticas que fortalezcan el ejercicio científico (Alves & al, ob.cit).

En el estudio que se hizo sobre la experiencia del CEP de la Universidad Estadual de Montes Claros, MG, Brasil, durante el periodo de 2000 y 2009 buscó la estimulación de mejorar la función de los Comités de ética. El estudio fué diseñado transversal y documental, en la modalidad de estudio de caso con los documentos archivados en la Universidad, tratando de analizar los proyectos probados y los rechazados, en éste caso, nuevamente nos encontramos con un trabajo documental y no de campo debido.

Los tiempos de respuesta registrados en los informes de los comités considerados en el estudio, resultaron alentadores ya que fué un periodo de respuesta menor a mediciones anteriores, según menciona el artículo, siendo notorio el proceso más extenso en aquellas áreas en las que no se cuenta con suficientes expertos que trabajen en la revisión de las investigaciones presentadas, por lo que el tiempo entre la entrega de proyecto y la evaluación es mayor, aunque ésa sólo es una “hipótesis justificadora” como lo refiere el autor.

El universo fue de 1.757 documentos del CEP de diversas áreas de conocimiento, encontrando que el 95.8% de los proyectos fueron aprobados y sólo el 4.2% fue rechazados; entre las razones del rechazo registrado, podemos encontrar las siguientes debilidades como motivos de no aprobación (ver Tabla 4).

Tabla 4. Motivos de rechazo registrados en el estudio con los porcentajes correspondientes

Fuente: Autoría propia

Actualmente en México se cuenta con normas internacionales y guías que se han elaborado para el ejercicio oportuno de los comités de ética, impulsados algunos por el mismo Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT), y en ellos se contempla que “La práctica ética de la ciencia no sólo es imperativo, sino que constituye una exigencia metodológica para el ejercicio pleno de la investigación” (Koepsell & Ruiz, 2015)

Para el referido autor, el sentido de las normas nacionales e internacionales referentes a la ética en la investigación, protegen a los participantes en un proceso científico, su integridad moral, social, cultural y física, y al mismo tiempo representan la legalidad de los que desarrollan la investigación y a quienes promueven dicha búsqueda de conocimientos.

Con base en las experiencias anteriormente documentadas, se realizó una extracción de algunos de los retos en los que en este momento se enfocan los comités de ética y las políticas que en ello intervienen.

Retos comunes que enfrentan los CEI según algunas experiencias en Latinoamérica
Caso documentado	Retos
Fundación Santa Fe de Bogotá en Colombia	1. Capacitación permanente de los miembros en adelantos científicos.
Colombia nivel nacional	1. Independencia en los miembros de los comités, respecto a la dependencia a la que pertenece el comité. 2. Equidad de género en los integrantes del CEI. 3. Composición multidisciplinaria se los comités.
República Dominicana	1. Multidisciplinariedad en sus miembros. 2. Equidad de género en los integrantes de los CEI.
IMSS México	1. multidisciplinariedad en sus miembros 2. Equidad de género en los integrantes de los CEI
Argentina	1. Independencia de los Comités de ética. 2. Difusión de los comités existentes. 3. Cuidado estricto en la selección y permanencia de los miembros.

Tabla 5. Retos comunes que enfrentan los CEI según algunas experiencias en Latinoamérica.

Fuente: Autoría propia

En la Red Universitaria de la que depende la comunidad científica en estudio, existen Centros Universitarios que cuentan con CEIs constituidos y que llevan a cabo actividades de revisión de investigaciones de otras dependencias, brindan apoyo en el proceso de creación de comités similares y proporcionan elementos para el fortalecimiento de los productos científicos. En su mayoría enfocados a las áreas médicas.

Por lo que no es de extrañar que en la encuesta realizada a los investigadores de la dependencia objeto de estudio, se manifestaran respuestas en donde se considera importantes para la creación de un comité de ética en la investigación aspectos tan polarizados como:

1. Composición multidisciplinaria, pero evitar ser burocrático.

2. Impulsar la cultura de la investigación, evaluar con responsabilidad las acciones que se desprendan en la investigación.

3. Se debe considerar la no creación y el principio de confianza.

4. Para evitar el tema burocrático, este comité deberá actuar solamente cuando exista una denuncia puntual.

5. Congruencia en la revisión y el ejercicio de sus miembros.

6. La imparcialidad, la honorabilidad, la eficiencia, la transferencia.

7. Se debe contar con la información necesaria y suficiente sobre la razón de ser del comité.

8. Honorabilidad, imparcialidad.

9. La selección de los miembros con responsabilidad y estricto proceso de selección.

10. La elaboración de un reglamento claro.

11. Compromiso con la comunidad.

12. Que los integrantes del comité estén en activo, que publiquen, que participen en foros y congresos para una pertinente participación en la evaluación de los productos.

13. Conocimiento y experiencia en la investigación por parte de los integrantes del CEI.

14. Posibilidad de pedir re-evaluación, en caso de ser dictaminado improcedente, a menos que sea comprobado la falta grave, como plagio evidente.

15. Tener el grado de doctor o especialidad en los temas analizados para tener un correcto nivel de evaluación digno de un comité.

16. Selección: abierta.

17. Que los integrantes cuenten con prestigio además de solvencia moral y científica.

18. Difusión en que consiste y transparencia en los procesos.

19. Que no sea un proceso burocrático que retarde los tiempos de publicación.

20. Deberá ser colegiado autónomo, institucional, interdisciplinario, plural y de carácter consultivo, creado para evaluar y dictaminar protocolos de investigación producidos en nuestro centro universitario.

21. Me genera desconfianza. Pero si se necesita, los integrantes deberían de ser los mejores y más reconocidos investigadores en el área de que se trate.

22. Que se considere que no exista dicho CEI, pues representa la desconfianza en los investigadores.

23. Que englobe todos los aspectos a los que se debe sujetar una investigación científica-académica.

24. El Compromiso moral de los participantes y transparencia en su actuación.

Pero la desconfianza que manifiestan los encuestados, sobre los procesos que corresponden a la ética en investigación no es exclusiva de la Universidad de Guadalajara, ni se basa en condiciones que sólo afecten a la institución, pues en un estudio hecho en el 2010 en México, aplicado a diez (10) Comités de ética del sector salud, pertenecientes cinco (5) a instituciones privadas y a cinco (5) públicas, se demostró que sí existe diferencia entre ellos, pues los públicos cuentan con mayor número de sujetos de investigación en condiciones de vulnerabilidad, esto por reclutar en las investigaciones, cientos de participantes de nivel bajo en tema socioeconómico y cultural, siguiendo el esquema donde el médico dicta la ley y los participantes no son enterados de sus derechos elementales, teniendo menor posibilidad de hacer ejercer sus derechos.

Mientras que los CEIs privados atienden un menor número de investigaciones y de las cuales se tienen pocos participantes, pues se enfocan en el área farmacéutica, y además los participantes con los que se tiene interacción directa o indirecta, corresponden a una clase social media o alta, con mayor posibilidad cultural y social para defender sus derechos. Los comités públicos son más sencillos de brindar seguimiento y vigilancia por la transparencia de resultados que deben presentar ante los cuerpos gubernamentales, dando protección a los participantes (Pichardo, et, & al, 2010).

En el mencionado estudio se mostró incertidumbre durante los procesos de revisión, debido a la claridad del manejo de la información registrada, cuestión que puede ser abordada como lo hizo La Universidad Nacional Autónoma de Honduras, quien publicó en el 2010 que aunque ha sido lenta la conformación de los CEIs, cada vez es mayor la demanda de evaluaciones éticas por lo que son un campo fértil en el desarrollo de la investigación, sobre todo en las materias médicas.

Por lo anterior se han tenido que formar algunos comités sin tener una estricta revisión de todas las características recomendadas internacionalmente, dicha universidad realiza un análisis a los informes trimestrales de la investigación, pero no lleva a cabo investigación de campo debido a los bajos recursos financieros y humanos.

Sin embargo, sí desarrolló un estudio descriptivo transversal, considerando la documentación del 2000 al 2010 y basándose en los dictámenes, informes y antecedentes de los investigadores. Midieron también la producción evaluada por áreas y líneas de investigación. En el que se calculó el avance en tema de los comités de ética, registrando con claridad la evolución de los mismos, y de la generación de conocimiento, además se observó la calidad de sus evaluaciones y se marcaron oportunidades de mejora en los mismos comités más que en los productos evaluados.

Se encontraron beneficios notorios en todos los participantes, en los procesos, en el desarrollo de dicha medición, así como el aumento en el número de investigaciones evaluadas y disminución de las rechazadas. Ésta disminución se atribuye a las recomendaciones que por emisión de los CEIs, fungen como capacitaciones constantes en tema de ciencia (Espinoza, Alger, Pdgett, & Gonzáles, 2010).

Según la Guía nacional para la integración y el funcionamiento de los comités de ética en investigación, emitida por la Secretaría de Salud de México en el año 2016, el compromiso de proteger la dignidad, la privacidad y los derechos humanos en la investigación, son parte del reto que enfrenta la política pública, y que debe velar por el respeto de la autonomía, no maleficencia en la investigación, beneficencia y justicia, confidencialidad en el manejo de la información sensible y el valor social de la investigación (Comisión Nacional de Bioética, 2016).

Para el tema del respeto a la autonomía, se menciona en la Guía Nacional, que se materializa a través del proceso de consentimiento informado y para ello debe existir “Una descripción comprensible de los procedimientos de investigación, propósito, riesgos y beneficios”. Para la beneficencia y no maleficencia, se refiere la maximización de los beneficios finales y minimización de daños posibles durante el proceso de investigación, por medio de la “pertinencia científica, la competencia de los investigadores y la debida protección de los investigadores” (Comisión Nacional de Bioética, ob.cit).

Para el principio de justicia, la Guía Nacional, también considera indispensable la evidencia del proceso de selección de los participantes en la investigación, respondiendo a la necesidad de una población específica y que los beneficios se distribuyan equitativamente. Por todo lo anterior, se considera que con el registro y el seguimiento estricto que se le pueda dar a los CEIs, se armonizan las funciones de los comités con los estándares éticos mundiales, disminuyendo el conflicto de intereses que comprometan su funcionamiento, transparencia y libertad en la toma de decisiones, esto sin importar si son de institución pública o privada.

Para la Secretaría de Salud, (2016) y basados en las normas internacionales, los comités de ética deber ser; Autónomos, Institucionales, Multidisciplinarios, Plurales y Consultivos, y funcionar como guías de los investigadores, protección para los participantes, garantía pública, fomento de la educación interdisciplinaria y conciencia bioética institucional. También establece lineamientos en cuanto a sus integrantes, como el que exista equidad entre sus miembros, que se cuente con especialistas de diversas áreas y tener como miembro a un integrante de la sociedad.

Y en cada uno de los antes mencionados se debe contar con referencias de conducta ética, experiencia profesional en el área que evaluará, capacitación en bioética, compromiso de capacitación constante, ser respetuoso, tolerante, abierto al diálogo, flexible, prudente, honesto y por último, no tener conflicto de interés con las funciones encomendadas por el CEI (Comisión Nacional de Bioética, ob.cit).

Conclusiones

Al ver que en el contexto internacional, son comunes los temores que se manifiestan ante el ejercicio de un comité de ética en una institución de educación pública, se puede concluir que el proyecto de creación de un CEI, debe contemplar desde un inicio el trabajo colaborativo y honesto de quienes promueven la creación del comité y la culturización de quienes participarán en las evaluaciones. En caso de no invertir esfuerzos en un proceso de trabajo colaborativo entre las partes, en donde sea abierta la intención de fortalecer la investigación y no de desacreditar el trabajo de los científicos, se presentará mayor resistencia en la comunidad académica, por la misma desconfianza de los objetivos y procesos establecidos.

Resulta útil saber que en la mayoría de los ejemplos seleccionados en el presente trabajo, se registra que uno de los factores más comunes que propician el rechazo a la creación de un CEI, es la falta de claridad en los procesos, Así, cuando se planea desde el principio con seguimiento puntual y ordenado de los calendarios y métodos de evaluación, se disminuye el riesgo de que exista incertidumbre sobre el tratamiento que se le da a cada proyecto.

Queda claro que los comités que han logrado influir de manera positiva en la investigación a su alcance, no sólo se han enfocado en la evaluación de los productos entregados para tal fin, sino que se preocupan desde: la capacitación de los investigadores en tema de ética en la metodología, en la difusión de los productos y se auto conciben como responsables de cualquier consecuencia de la investigación, aún después de su publicación. Creando así, mayor compromiso entre sus miembros y lazos con la comunidad con la que interactúa.

La mayoría de las respuestas negativas sobre la problemática de crear un comité en una institución educativa pública, se enfocaron al temor de un uso político interno, mediante la selección de los integrantes del comité, con líneas políticas determinadas y peor aún, sin contar con el reconocimiento científico y ético que le permita emitir un dictamen sin tendencias políticas y con pleno conocimiento sobre el tema.

Respecto a lo anterior, es conveniente enfatizar la importancia de que el comité tenga un proceso de selección estricto en lo que a los integrantes se refiere, en el sentido de que se tenga un comité multidisciplinario, pues, aunque un trabajo de investigación requiere especialización en alguna área de conocimiento, se requiere participación de expertos en temas de metodología, leyes, psicología y demás especializaciones, que aseguren una revisión integral, objetiva y eficiente.

Finalmente, la dependencia que pretenda crear un Comité de Ética en la Investigación se enfrenta a retos y factores sociales, humanos y políticos que condicionan el ejercicio de los investigadores y de aquellos cuerpos colegiados que regulen el actuar y proceder dentro de una investigación que implique seres vivos en su metodología.

Las cuestiones socio-culturales a las que se refiere Rosales (2020), no son exclusivas de la comunidad científica encuestada y se presentan en la mayoría de los ejemplos documentados en América Latina, por tratarse de condiciones humanas y estructuras sociales, coincidiendo en su mayor parte con las instituciones educativas de perfil público.

El proceso de creación de un CEI, implica esfuerzos coordinados de las diversas áreas, esfuerzos en donde se establezca desde las altas autoridades las políticas de operación del comité y las condiciones en las que gira la actividad científica de la entidad. El compromiso que filtra verticalmente en la estructura académica, debe estar pensado para dejar de lado intereses personales y políticos, cuidando siempre la equidad y justicia, pero también es de interés seguir la filtración vertical hasta llegar a los mismos estudiantes, quienes al saber que la investigación que tienen a su alcance, cumple con las características internacionales.

Basado en el Gráfico 5, en donde el 93% de los encuestados mencionaron estar a favor o tal vez a favor de la creación de un CEI en el Centro Universitario, se entiende que es un factor positivo para la iniciativa de creación del comité, sin dejar de considerar la incertidumbre que les genera la poca transparencia, los procesos burocráticos y politizados que puedan presentarse en las revisiones.

Y aunque se cuentan con las suficientes normas, guías y reglamentos nacionales e internacionales para construir el comité, siempre es necesario vigilar la actualización de los mismos y la aplicación puntual en las comunidades científicas, paro lo cual se sugiere contemplar las siete (7) siguientes condiciones sugeridas para la creación de un comité de ética en la investigación.

Recomendaciones

1. La sensibilización de la comunidad científica sobre los beneficios que representa el someter a revisión la investigación realizada a comités de ética que avalen los procesos y el manejo de la información.

2. La creación indispensable de un reglamento de operación del comité, que regule el ejercicio de revisión, capacitación en ética y apoyo al fortalecimiento del ejercicio científico.

3. El estricto proceso de selección de sus miembros, que deben contar con multidisciplinariedad y con experiencia y autoridad moral y científica para emitir valoraciones a los productos presentados ante el comité. La selección no debe nunca responder a relaciones personales, políticas o profesionales, favoreciendo a la confianza de la comunidad en el CEI.

4. La independencia del comité con respecto a la dependencia a la que va a evaluar para evitar en todo momento la ausencia de conflicto de intereses.

5. La conciencia plena de la responsabilidad de un comité en el establecimiento de estrategias y políticas para la capacitación de más investigadores y de sus mismos miembros, tanto en procesos metodológicos como en buenas prácticas.

6. Sería complicado hablar de la creación de un comité de ética en la investigación si los investigadores perciben al CEI como un juez que obstaculiza con procesos burocráticos en el ejercicio científico, por lo que deben contemplarse procesos claros, medibles y transparentes para cualquier revisión.

7. La evaluación periódica y sistematizada del comité brindará conocimientos necesarios para planes de mejora y aumento de la confianza en la comunidad científica.

La confianza, imparcialidad, responsabilidad, compromiso con la comunidad y transparencia con la que se caracterice al CEI en formación, son aspectos que en la presente investigación se mencionan reiterativamente en todos los ejemplos seleccionados y que deben considerarse para dominar los retos que pueden aparecer durante la creación de un Comité de ética en la investigación.

La planeación debe incluir procesos normativos de la institución, interés de las autoridades y participación voluntaria de los investigadores, pues el principal obstáculo es la desconfianza y el rechazo por parte de los investigadores.

La aplicación de buenas prácticas en la investigación también crea confianza entre colegas y se garantiza la actualización de las investigaciones a las necesidades cambiantes que presenta la sociedad, como la relativamente reciente exigencia de que las investigaciones que involucran animales cuenten con procesos éticos, durante todo el proceso metodológico y en la misma presentación de resultados.

Es recomendable también, que de manera periódica se realice una evaluación al ejercicio y potencialidad del comité, pues brinda el seguimiento y comportamiento de las evaluaciones, y trabajos de investigación, siendo propicio para un proceso de mejora continua, y para detectar las necesidades de capacitación en tema de metodología y bioética. Dicha evaluación puede ser trimestral según los recursos disponibles para ello, siendo recomendable que exista investigación de campo, pero tal como vimos en dos de los ejemplos, puede ser transversal y documental.

Tanto para las evaluaciones antes mencionadas, como para la transparencia en la rendición de cuentas y en la claridad de los procesos con los investigadores que pretendan que sus productos sean evaluados, se sugiere puntualidad y detalle en el diseño del sistema documental que soporte el historial y archivo del comité, pues de ello depende la veracidad y la pertinencia de las evaluaciones que se hagan al CEI.

Debido a que la institución de la que estriba la dependencia en estudio cuenta ya con CEIs en diversas áreas de conocimiento, y partiendo de la experiencia que ya tuvo en el primer intento de crear un comité de ética, se propone trabajar con asesoría de otros comités, quienes ya pasaron por las etapas de creación e implementación del comité dentro de un mismo contexto normativo e institucional, siendo útil la experiencia en la optimización de los recursos.

Un tema que no se puede dejar de lado en las recomendaciones, es que, al crear un comité de ética, las autoridades deben estar interesadas, involucradas y comprometidas, con la finalidad de que sea un proyecto beneficioso y no que rompa la estructura académica. Se nota indispensable que el apoyo de institucional se haga presente desde un principio a quienes lleven a cabo el seguimiento, pues la buena intención es indispensable pero no suficiente para cambiar paradigmas entre la comunidad académica, se requiere una propuesta institucional.

El reto de aumentar la creación de comités de ética en la investigación, no son característicos solo de México, pues es una preocupación a nivel global y en todas las áreas del conocimiento, sin embrago llama la atención que la bibliografía encontrada y las normas nacionales e internacionales en las que se basan los comités, suelen enfocarse en los temas médicos y farmacéuticos, creando la necesidad de conocer y documentar más experiencias valiosas en comités que surjan en áreas distintas.

Referencias

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Introducción

En la actualidad las organizaciones deben ser capaces de desarrollar su creatividad para lograr adaptarse e incluso anticiparse a los vertiginosos cambios que ocurren constantemente en el mercado, de esta manera podrán producir de forma más eficiente; una de las herramientas de vital importancia que se pueden implementar es la Gestión del Talento Humano.

Es importante destacar que las personas que forman parte de una organización, son las que determinan en gran medida el éxito o el fracaso de las empresas, pero para lograr las metas se requiere generar equipos de trabajo, un clima de esfuerzo en común, actitud, desempeño y competencias.

Las razones que motivan a las organizaciones con respecto al desarrollo y mejoramiento de su Talento Humano están relacionadas con el aumento de su productividad, la cual es medida a través de Indicadores de Gestión; en un mercado cada vez más exigente en cuanto a los productos o servicios, calidad, innovación, aporte de beneficios entre otros, que obtienen resultados en la producción a corto plazo.

Las empresas deben detectar entre sus trabajadores mediante mecanismos diversos y controles, cuál es el perfil requerido para determinado cargo con el fin de que las estrategias se enfoquen en disminuir la brecha entre el ser con respecto al deber ser, de esta manera la producción pueda ser alcanzada según el objetivo de cada empresa, por ello hace referencia Allens (2006):

La función de Recursos Humanos cambio sus prioridades: debe participar en el negocio, los empleados deben ser competitivos y adecuarse al contexto actual. El área de Talento Humano debe ser absolutamente profesional, no puede improvisar. En este nuevo contexto los resultados del área se miden como resultados financieros. Debe crear valor, no reducir costos, y por último Recursos Humanos debe crear compromiso y no cumplir una función de vigilancia sobre el personal (p.32).

En este sentido, las empresas para sobrevivir deben adaptarse a los cambios constantes a las nuevas corrientes de pensamiento, si el cambio se realiza de manera correcta el Talento Humano puede mejorar su rendimiento, por ende, la productividad de las organizaciones.

Una de las nuevas corrientes es la Inteligencia Emocional Organizacional, según Goleman (2002): “Es la capacidad de un grupo para generar o compartir un conjunto de normas que regulen el proceso emocional de manera que cree confianza, identidad grupal y eficacia de grupo” (p. 197), a media que las empresas se enfrentan a mercados competitivos y cambios repentinos se ven en la necesidad de realizar ajustes a su nómina o de hacer cambios en los perfiles para adaptarse a los nuevos retos.

Es por ello que los trabajadores deben destacar los indicadores de gestión para garantizar su permanencia en la organización. Según Goleman, (ob.cit):

La evidencia sugiere que el liderazgo emocionalmente inteligente es vital para crear un clima laboral que alimente a los empleados y que los anime a darlo todo de sí. A su vez, ese entusiasmo se refleja en un aumento del rendimiento comercial (p. 197).

Continuando con el mismo autor, “la mayor parte de los programas de formación se ajustan a un determinado modelo académico, pero este error garrafal acarrea un coste de millones de horas y miles de millones de dólares” (p. 8). Lo anteriormente descrito indica que según esta nueva tendencia de la Inteligencia Emocional se podrá permitir determinar el futuro de un trabajador desde su selección hasta su ubicación lo cual dará lugar a proyectar el futuro laboral de cada empleado.

Desarrollo Problemático

La Inteligencia Emocional

Un verdadero cambio en las organizaciones debe ir enfocado desde adentro, desde sus trabajadores, que el Talento Humano que labora en la institución se sienta parte de un todo, que deje de ser reactivo para ser proactivo, que pase de seguir ordenes administrativo a ser estratégico para alcanzar los objetivos, por ende, mejorar la productividad, que cumpla con un rol estratégico de visión a largo plazo.

Por ello, se deben realizar constantes evaluaciones al cliente interno, una organización debe saber cuál es su ubicación actual para llegar a lo que se proyecta a futuro, saber cuáles son los puntos que debe reforzar en su personal, conocer sus debilidades y fortalezas para tomar decisiones pertinentes.

En tal sentido, para encontrar el Talento Humano más apto las empresas invierten tiempo, dinero y esfuerzo, y es importante destacar que no necesariamente quien tenga mejor desempeño académico, o quien posea un alto coeficiente intelectual será el más apto, ya que según estudios (Goleman, ob cit), los trabajadores más exitosos son aquellos que tienen desarrollada su Inteligencia Emocional más allá de su coeficiente intelectual, esto no quiere decir que la preparación académica no sea necesaria, se pretende dejar claro que desarrollar habilidades relacionadas con la Inteligencia Emocional potencian las herramientas académicas logrando un trabajador integral y exitoso.

Es así como, las empresas pueden captar al personal que presente alto coeficiente intelectual y cuyos logros académicos puedan evidenciar que tienen las herramientas necesarias para cumplir con un cargo y desarrollar a su vez las funciones necesarias para lograr los objetivos, pero en la realidad no se estudia a profundidad la Inteligencia Emocional del aspirante o al empleado desde hace años, al igual que su competencia, que según los estudios del mencionado autor es lo que determina el éxito en el ámbito laboral.

Por lo anteriormente descrito, la empresa debe tener un buen programa de Gestión del Talento Humano para desarrollar el potencial de sus trabajadores, con lo cual se puede determinar al momento de la entrevista (o de la evaluación de desempeño) la preparación del aspirante o del trabajador en funciones.

De igual manera, es también de suma importancia analizar la Inteligencia Emocional de los trabajadores que se encuentran optando por una vacante y los que ya son parte de la nómina de la organización, de esta manera se logrará determinar si un trabajador estará bien ubicado en su cargo para desempeñar sus funciones y aprovechar la productividad en base a los objetivos planteados, como lo indica (Goleman, ob cit):

Pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes. Esto genera un gran derroche de recursos. Las personas ingresan a los negocios como individuos brillantes, cultos y entusiastas, rebosantes de energías y deseos de introducir cambios –dice Bill O´Brien, de Hanover Insúmanse- cuando llegan a los treinta años, algunos se concentran solo en su propia promoción y los demás reservan su tiempo para hacer lo que les interesa en el fin de semana. Pierden el compromiso, el sentido de misión y el estímulo con que iniciaron su carrera. Aprovechamos muy poco de sus energías y casi nada de su espíritu (p. 35).

Según lo expresa el autor anterior no se aprovecha el potencial de los trabajadores cuando se encuentra en su mayor plenitud de actitud y aptitud, es allí donde la Gestión del Talento Humano enfocada en la Inteligencia Emocional puede desarrollar de manera efectiva las oportunidades de los trabajadores para aumentar la producción de la organización, a través de la canalización positiva y efectiva de sus emociones.

Es decir, potenciar a los trabajadores desde sus capacidades para aumentar la productividad; cada uno de los empleados tiene una oportunidad única para mejorar su capacidad de manejar su conducta y de esta manera la empresa se verá beneficiada al tener trabajadores que estén en contacto con sus emociones y así puedan controlarlas de una forma efectiva para optar a ser integrantes de equipos de alto desempeño.

Como consecuencia, se lograrán los objetivos por lo tanto la empresa tendrá empleados motivados con un potencial en desarrollo y alcanzando la productividad requerida en la organización.

En este artículo producto de una investigación, se pretende determinar la relación entre la Inteligencia Emocional (IE) del Talento Humano de la empresa, en este caso los Gerentes y la relación entre el cumplimiento de los Indicadores de Gestión. En otras palabras, se analizará la IE de cada uno de los seis (6) Gerentes de diferentes sucursales, así como los resultados en la gestión de cada uno de ellos con respecto al cumplimiento porcentual de los Indicadores de Gestión para establecer una relación de comportamiento.

A este respecto, la Inteligencia Emocional es un modelo de análisis del comportamiento del Talento Humano en una empresa, se comenzó a desarrollar esta teoría desde la década de 1970, actualmente se está tomando nuevamente este tipo de estudios para desarrollo organizacional, y así emprender una nueva manera de analizar y comprender al Talento Humano.

Con esta nueva corriente de pensamiento, se puede comprender el liderazgo, las habilidades, las competencias, las actitudes y aptitudes potencial de las personas que hacen vida laborar en una organización o aquellas que pretenden hacerlo con un nuevo ingreso.

De allí la premisa de esta tendencia, es indicar que la Inteligencia Emocional determina el éxito profesional del individuo, debido al desarrollo del conocimiento de las habilidades emocionales las cuales requieren manejo, automotivación y control de las emociones propias y las de sus compañeros de trabajo.

En cuanto, la teoría de Goleman indica que las personas exitosas laboralmente no se le corresponde a su coeficiente intelectual, se debe es al manejo de sus emociones. Por lo que el autor antes mencionado, la denomina como: “La capacidad de discernir y responder apropiadamente a los estados de ánimo, temperamentos, motivaciones y deseos de las demás personas” (p. 208).

En estos estudios el autor anteriormente citado demuestra que los individuos que por diferentes razones presentaron daños en áreas específicas del cerebro llegan a descontextualizar o incluso a perder sensaciones y emociones, lo cual influirá notablemente en el comportamiento y desempeño de dichas personas.

Considera además, que estas lesiones pueden darse por accidentes físicos o traumas, tumores o situaciones psicológicas extremas, según el autor el ser humano puede mejorar su Inteligencia Emocional logrando que el individuo tenga un manejo integral de sus emociones lo que conllevaría a enfrentar de manera más eficiente los conflictos y la resolución de los problemas.

Una persona que domina sus emociones puede llevar una mejor relación con todo su entorno, tanto familiar como laboral. Asimismo, logra maniobrar de manera más eficaz los momentos de estrés, por el contrario, una persona con un alto coeficiente intelectual podría tener el conocimiento teórico, pero no el control de sus emociones para resolver una situación determinada, hoy en día es fundamental el manejo de las emociones en los líderes y empresarios de las organizaciones innovadoras.

Indicadores de Gestión

Según (Beltran, 2000) indica que: “los indicadores de gestión son expresiones cuantitativas de las variables que intervienen en un proceso y de sus atributos de los resultados del mismo que permiten analizar el desarrollo de la gestión en el cumplimiento de las metas” (p. 15).

De allí que, los indicadores son en su fundamento: información, es decir, agregan valor no son solo datos. Los indicadores dan información en cualquier forma que se presenten. Es importante conocer el concepto debido a que la presente investigación pretende determinar la relación entre el cumplimiento de indicadores y la Inteligencia Emocional del Talento Humano.

Por lo tanto, Beltrán (ob. cit.) expone que deben ser:

1. Exactos: deben presentar la situación como realmente es.

2. Forma: pueden ser cualitativos o cuantitativos, numéricos o gráficos, impresos o digitales, resumidos o detallados, dependerá de la situación, necesidad o habilidades de quien la recibe o procesa.

3. Frecuencia: en la medida de cuan a menudo se requiere, se recaba, se produce o se analiza.

4. Extensión: Se refiere al alcance en termino de cobertura del área de interés, brevedad requerida, calidad, entre otras.

5. Origen: puede originarse dentro o fuera de la organización.

6. Temporalidad: la información puede ser del pasado o de los sucesos actuales o futuros.

7. Relevancia: La información es relevante si es necesaria para una situación particular.

8. Integridad: una información completa proporciona al usuario el panorama integral de lo que necesita saber acerca de una situación determinada.

9. Oportunidad: para ser considerada oportuna, una información debe estar disponible y actualizada cuando se la necesita. La manera más confiable de reducir la incertidumbre es a través del uso de la información de manera efectiva y veras, para que un indicador cumpla su función de dar esta información a los Gerentes para la toma de decisiones debe cumplir con las características anteriormente descritas.

El indicador también refleja las consecuencias de las acciones tomadas en el pasado de una organización, con esta información se pueden tomar decisiones al futuro, para llegar a la meta que se plantea una empresa debe saber dónde estuvo, donde esta para determinar si es el camino correcto para llegar a donde quiere estar.

Es importante medir los resultados para controlar y lograr dirigir la organización al lugar donde se quiere llevar, igualmente también deben cumplir con las siguientes tres características, primeramente, medibles: esto significa que debe ser cuantificable en términos ya sea del grado, frecuencia o cantidad; segundo entendible: ser reconocido fácilmente por todos aquellos que lo usan; y tercero controlable: dentro de la estructura de la organización.

Clasificación de los Indicadores

Como lo indica Paredes (2009), pueden existir varios tipos de indicadores que se clasifican por sus características en dos grandes grupos como se presentan a continuación:

Indicadores genéricos o desempeño:

Son aquellos que miden resultados de objetivos de corto plazo sobre cuyo resultado puede modificarse muy poco, tal es el caso de los indicadores financieros. Una vez que se obtienen muy poco puede hacerse para que ocurran cambios, si no se afectan los factores que causaron este resultado.

Indicadores impulsores o motores de desempeño:

Estos se refieren al conjunto de indicadores que impulsan o lideran acciones para generar resultados en el largo plazo, están relacionados con el desempeño de la organización frente al cliente y al mercado. Los impulsores de desempeño generan resultados en el largo plazo, pero exigen acciones de intervención a largo plazo.

Pueden existir varios tipos de indicadores a saber: con base en que el cumplimiento tiene que ver con conclusión de una tarea, las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos, ejemplo: cumplimiento de programas periódicos.

Por otro lado, se encuentran los indicadores de evaluación, vinculados con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso, estos están relacionados con las razones y/o método que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora, ejemplo evaluación de proceso de gestión de pedido.

Indicador de eficacia:

Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con los mínimos recursos, está relacionado con los recursos invertidos en consecución de los objetivos, ejemplo: tiempo de fabricación de un producto, relación de piezas/hora, de igual manera tiene correlación con hacer efectivo un intento o propósito, están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas o trabajo, ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.

Indicador de gestión:

Corresponde con el administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad los trabajos o tareas, están relacionados con las razones que permiten dirigir realmente un proceso, ejemplo: administración y gestión de almacenes de productos. Pueden existir diversos tipos de indicadores de gestión, tales como puntuales, acumulados, de control, de alarma, de planeación, temporales, permanentes, estratégicas, tácticas, operativas, entre otros.

En el caso del Talento Humano constantemente se producen nuevos descubrimientos como lo es la Inteligencia Emocional, lo cual implica para las empresas hacer cambios constantes con la finalidad de adaptarse y mejorar la productividad en la organización.

Enfoque metodológico

La investigación se realizó bajo el enfoque cuantitativo, para Tamayo (2007), señala que:

Utiliza la recolección y el análisis de datos para contestar preguntas de investigación y probar hipótesis establecidas previamente y confía en la medición numérica, el conteo y frecuentemente el uso de estadísticas para establecer con exactitud patrones de comportamiento en una población (p. 25).

Es importante indicar, que los informantes clave se conformaron por seis (06) Gerentes ubicados en diferentes partes de Venezuela, en la zona correspondiente a los Andes – Occidente, los cuales trabajan para una misma empresa dedicadas a la venta de materiales de construcción, en su mayoría la experiencia en sus cargos es superior a los cinco (5) años.

Por lo tanto, se atisba, que cada uno de los Gerentes está consolidado en su ubicación laboral y podrá arrojar resultados confiables. El aporte de cada individuo, es un factor clave para el momento de presentar los hallazgos importantes para la investigación.

Para Arias (2006): “el diseño de la investigación es la estrategia general que adopta el investigador para responder al problema planteado. En atención al diseño, la investigación se clasifica en documental de campo y experimental” (p. 23).

La presente investigación fue de campo que, según Arias, (ob. cit.):

La investigación de campo es aquella que consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar variable alguna, el investigador obtiene la información, pero no altera las condiciones existentes (p. 31).

En este tipo de investigación también se emplea datos secundarios, sobre todo los aportes de fuentes bibliográficas, a partir de las cuales se elaboran los marcos teóricos. Sin embargo, son los datos primarios obtenidos en la investigación a través del diseño de campo.

Las técnicas e instrumentos de recolección de la información que según Arias (ob cit.), “se entenderá por técnica de investigación, el procedimiento o forma particular de obtener datos o información” (p. 206), por lo que fue utilizada la entrevista semiestructurada la cual permitió obtener de manera directa la información de los Gerentes con respecto al desarrollo de su inteligencia emocional y el alcance de las metas solicitadas por la organización donde se encontraban trabajando.

El mismo autor señala que: “una técnica de recolección de datos es cualquier recurso, dispositivo o forma de pago (en papel o digital), que se utiliza para obtener, registrar o almacenar información.” (p. 75). Igualmente se aplicó la observación participativa para la cual Arias (ob cit.) indica, “en este caso el investigador pasa a formar parte de la comunidad o medio donde se desarrolla el estudio” (p. 69), esto con la intención de conocer mejor el entorno y las circunstancias en las que se desarrollan los gerentes en estudio.

Así mismo, se utilizó el Test de Inteligencia Emocional TMMS 24 (Trait Meta -Mood Scale) y el cuestionario TMMS (Escala Rasgo de Metaconocimiento Emocional), basado en el modelo original de Salovey y Mayer, la cual puede considerarse la primera medida de la Inteligencia Emocional.

Presentación de los Resultados

El estudio se realizó en una empresa con varias sucursales, en donde los procedimientos administrativos, operativos y de cualquier índole son estandarizados, es decir, todas las sucursales deben realizar los mismos procedimientos, fechas de entrega y cumplimiento sin importar su ubicación geográfica.

Esta información se envía a la oficina principal la cual se encarga de medir, además de informar sobre los resultados por los canales regulares. No se dio a conocer el nombre de la empresa por efectos de privacidad. Se recopilo la información con respecto a los indicadores de gestión que maneja la organización, siendo los siguientes:

Indicadores de Seguridad y Salud Laboral

Consta de presentar los informes referentes a los cierres relacionados con el Instituto Nacional de Prevención, Salud y Seguridad Laborales (Inpsasel), a saber, entrega de formatos: el correcto llenado y firma de tres (3) formatos donde se especifica, el inventario del botiquín de primeros auxilios, el mantenimiento del montacargas, las condiciones de la estructura física de los almacenes.

Acta de reuniones del Inpsasel

Escrito a mano en libro foliado (previamente presentado ante el Inpsasel), es una reunión escrita entre el representante patronal y el delegado de prevención, en la cual especifican las necesidades cubiertas en el mes anterior, además de las solicitudes nuevas, las que serán ejecutadas en el mes en curso.

Informe del Comité

Parte de este indicador refleja las medidas ejecutadas por la empresa, como dotación de uniforme, actividades educativas en lo referente a Seguridad y Salud Laboral, lo solicitado en el libro de actas, las nuevas solicitudes, el mismo está firmado por el representante patronal, así como el delegado de prevención, igualmente debe ser firmado y sellado por el organismo Inpsasel como acuse de recibido.

Informe del Delegado

Este documento tiene especificado las necesidades que fueron solicitadas y cubiertas en el mes anterior, así como las nuevas que serán ejecutadas en el mes en curso, debe ser firmado por el delegado y presentado en Inpsasel para ser firmado y sellado como aprobado. Se envía de manera digital a través de los correos corporativos, su frecuencia es mensual, con fecha tope los primeros cinco (5) días calendario de cada mes.

Talento Humano

El cual consiste presentar un informe en un formato llamado Uso de Uniformes y Equipo, se debe notificar el uso de uniforme y cualquier herramienta necesaria para cumplir con sus funciones de cada uno de los trabajadores de la sucursal, igualmente se notifica los días que no realizo dichos requerimientos, es de carácter mensual.

Asistencia y Movimientos de Nomina

Radica de un formato donde se indica la llegada y salida de todo el personal de la sucursal, así como cualquier observación que justifica el retraso o la falta de alguno de los trabajadores; ambos formatos se envían de manera digital a través de los correos corporativos.

Auditoria

Para este caso debe ser enviado un archivo que es descargado del Sistema Administrativo Interdependiente (Saint), relacionado con los inventarios que cierra la sucursal, tanto en positivo como en negativo, igualmente debe remitir la notificación escrita de si existe alguna diferencia de inventarios bien sea generada por el almacén principal o el mal despacho de la propia sucursal.

En caso de no existir diferencias de inventario quedara por escrito, esta información es mensual y se envía de forma digital por medio de los correos corporativos, por otro lado, en físico se consigna por valija las hojas impresas con el inventario correspondiente a la toma y verificación de cantidades en el sistema.

Administrativo

Consiste en el envío de la información administrativa de manera digital y semanal (viernes a las 5 p.m.), correspondiente a los libros de ventas, retenciones registradas, y cualquier otro documento concerniente al área administrativa; así como también, se remite mensualmente la información referente a todo el mes en curso (el último día del mes a las 5 p.m.), el soporte físico de lo enviado digital a la oficina principal.

Unidades

Este indicador se encuentra ligado a la cantidad de unidades vendidas en las diferentes áreas, las cuales están estipuladas en cuatro (4) grandes ramas, a saber:

1. Aluminio: todo lo relacionado a perfilaría especializada.

2. Cielo Razo: se trata de ángulos, principales y secundarias para hacer una especie de techo falso.

3. Accesorios: son piezas necesarias para armar todos los sistemas de aluminio que vende la organización.

4. DryWall: lo relacionado a paredes y techos falsos.

Las cantidades varían cada mes según la sucursal y su histórico de ventas, es notificada los primeros cinco (5) días de cada mes, tiene hasta el último día de facturación para cumplir con todas las cantidades establecidas por la oficina principal.

Financieros

Relacionado con la cantidad de dinero que deben cumplir las sucursales, esto lo determina la oficina principal y establece un monto en bolívares basados en la proyección de unidades vendidas en meses anteriores establecido en la lista de precios actualizada.

Cabe destacar que consiste en una cifra mensual, donde se lleva el promedio de venta diario, pero no afecta al cumplimiento mensual, dicho en otras palabras, la venta en bolívares diaria no afecta el resultado final, es decir, si una sucursal no está cumpliendo con los números hasta cierto día no implica que no pueda lograr el indicador ya que puede generar una venta puntual (volumen y dinero) que ayude a estabilizar su meta de cumplimiento mensual.

Ingresos

Reside en un reporte diario completo con soportes, que incluye; Formato de Cierre de Ventas, Información de Ventas, Devoluciones, Cobranzas, Retenciones, Punto de Venta, Transferencias, con los soportes incluidos como: la copia de las transferencias, numero de control de confirmación, retenciones, cierre de punto y cualquier otro documento que se genere de los movimientos diarios.

En caso de no ejecutar ventas debe notificarlo por escrito, por medio del correo corporativo, su evaluación es mensual, pero debe enviar la información de manera diaria al cierre de la jornada laboral. En síntesis, cada indicador presenta objetivos claros además de específicos que deben ser cumplidos a cabalidad para alcanzar una labor exitosa, algunos son evaluados con frecuencia diaria, semanal, quincenal y mensual, siendo arrojados los resultados de los mismos mensualmente.

En cuanto al resultado obtenido en la entrevista programada y observación participativa vía e-mail, con cada uno de los informantes claves, los mismos fueron identificados como Sucursal 1, Sucursal 2, Sucursal 3, Sucursal 4, Sucursal 5 y Sucursal 6, donde la entrevista constó de siete (7) preguntas abiertas, para conocer la aptitud y actitud de los Gerentes entrevistados.

Al mismo tiempo se aplicó el Test de Inteligencia Emocional (TMMS 24), a cada uno de los Gerentes anteriormente identificados, constituido por veinticuatro (24) preguntas, utilizando la escala de Likert como instrumento de medición.

Hay que hacer notar que el TMMS aporta puntuaciones sobre tres (3) factores, denominados: atención a la emociones, claridad emocional y reparación emocional, evaluando un total de 120 puntos para alcanzar el 100 %; según los expertos que realizan este tipo de test el promedio alcanza entre un 40 a un 60 por ciento (%) del total, se considera en la media, quienes alcancen puntajes inferiores significa que deben trabajar con mayor énfasis en su Inteligencia Emocional, mientas que quienes superan el 60 % representa un buen dominio de sus emociones.

Con respecto a la observación participativa en el entorno de trabajo, se logró evidenciar que la organización, presta todas las herramientas necesarias para la recepción de la información, así como los datos precisos, apoyo técnico, logístico y de personal desde cada uno de los departamentos garantes de esta información.

Una vez obtenidos estos datos, se realizó el análisis de la información para determinar la relación existente entre el desarrollo de la Inteligencia Emocional de los Gerentes en estudio y el logro de los Indicadores de Gestión, expresado en el Cuadro 1.

Observándose que existe una clara relación entre el mayor puntaje en Inteligencia Emocional, El Gerente de la Sucursal 1 alcanzo un 65,75 % de inteligencia emocional de un total del 100 % lo cual indica que esta sobre la media que según los expertos aseguran es entre el 40 y 60 %, a pesar de no cumplir con el perfil del cargo, es decir, de no tener la preparación académica ha logrado cumplir con sus funciones a cabalidad.

En cuanto al logro de los indicadores es de 76,48 % de un 100 %, lo que es posible afirmar que, debido a su desarrollo en Inteligencia Emocional, realiza un mejor uso de los recursos para alcanzar las metas fijadas como lo son los Indicadores de Gestión.

En cuanto a los Gerentes de las sucursales 2 y 3 alcanzaron un 74,66 % y un 78,77 % respectivamente en el Test de Inteligencia Emocional de un total del 100% lo cual indica que esta sobre la media.

Vale destacar que el Gerente de la sucursal 2 no cumple con el perfil del cargo, mientras que el Gerente de la sucursal 3 si, resaltando que ambos gerentes han logrado desempeñar sus funciones a cabalidad, en cuanto al logro de los indicadores el Gerente de la sucursal 2 proyectó 98,10 % y el Gerente de la sucursal 3 arrojó 100 % del total de 100 %, demostrando una clara relación entre su inteligencia emocional y el logro de los objetivos por medio del buen uso de los recursos y de sus acciones.

Los Gerentes de las sucursales 4, 5 y 6 alcanzaron 41,10 %, 35,62 % y un 37,67 % respectivamente, en el Test de Inteligencia Emocional de un total del 100 %, lo cual indica que están por debajo de la media entre el 40 y 60%.

En ese mismo sentido, el Gerente de la sucursal 4 no cumple con el perfil del cargo, mientras que los Gerentes de las sucursales 5 y 6 si cumple con el perfil del cargo. Los tres (3) Gerentes mencionados no han logrado cumplir con sus funciones a cabalidad, en cuanto al logro de los indicadores.

Sucursal	Promedio de Indicadores %	Resultado del Test de IE TMMS 24	Entrevista	Hoja de Observación
1	76,48	65,75	No Cumple con el perfil	Buen uso de los recursos de la empresa
2	98,10	74,66	No Cumple con el perfil	Buen uso de los recursos de la empresa
3	100	78,77	Cumple con el perfil	Buen uso de los recursos de la empresa, no presenta conflictos de personal
4	69,40	41,10	No Cumple con el perfil	No hacen buen uso de los recursos de la empresa, conflictos de personal
5	67,14	35,62	Cumple con el perfil	No hacen buen uso de los recursos de la empresa, conflictos de personal
6	53,26	37,67	Cumple con el perfil	No hacen buen uso de los recursos de la empresa, conflictos de personal

Introducción

El presente artículo busca compartir con la comunidad científica los hallazgos sobre la investigación acerca de los gustos y preferencias del turista potosino que visita la ciudad de La Paz. El turismo es un fenómeno social, cultural y económico que supone el desplazamiento de personas a países o lugares fuera de su entorno habitual por motivos personales, profesionales o de negocios (Organización Mundial del Turismo, 2020). Las actividades que realizan estas personas son las actividades turísticas que conllevan a considerar un consumidor turístico. Las propias realizadas por un visitante no conllevan necesariamente una transacción de mercado y pueden ser diferentes de las ejecutadas habitualmente en su vida cotidiana, o similares a las mismas. Si son similares, su frecuencia o intensidad varía cuando se llevan a cabo si las personas están de viaje. Estas acciones representan actividades y comportamientos de las personas al preparar un viaje o durante el mismo (Organización Mundial del Turismo, ob.cit).

Estudiar el turismo y las actividades involucradas implica tomar en cuenta pasos previos como la descripción de actitudes e identificación de gustos y preferencias, para que con base en dicha información un investigador pueda profundizar el área de su interés.

En este caso se busca identificar los gustos y preferencias de determinados turistas, para que más adelante en investigaciones posteriores se llegue a nivelar el comportamiento de dichos gustos y preferencias con el uso de herramientas más complejas.

El fin que busca esta descripción es tener un panorama establecido sobre lo que puede ser un nicho de mercado potencial para las empresas de turismo en la ciudad de La Paz, así como para empresas de turismo de la ciudad de Potosí; en ambos casos que trabajen con viajes internos.

Finalmente, los resultados se establecerán como base para estudios más avanzados con poblaciones y muestras más grandes para generar futuros perfiles del turista potosino como consumidor de la ciudad de La Paz, así como generar inferencia estadística futura con la aplicación de la metodología adecuada.

Desarrollo

La investigación desarrollada toma en cuenta la recolección de datos de comportamiento del consumidor turístico. El turismo es un fenómeno cuya presentación estadística lleva consigo desafíos particulares debido a la singular naturaleza (División Estadística. Departamento de Asuntos Exteriores y Sociales, 2010). Para tener un panorama de la actividad que es el turismo y sus correspondientes componentes desde el punto de vista de la demanda se tomaron en cuenta los siguientes conceptos primero desde el punto de vista turístico para luego ver más delante aspectos demográficos:

Los siguientes conceptos han sido extraídos de las recomendaciones internacionales para las estadísticas en turismo, con la finalidad de utilizar esta base fundamental para cuantificar actividades de turistas potosinos que visitan la ciudad de La Paz.

Viaje se designa a la actividad de los viajeros; es así que un viajero es toda persona que se desplaza entre dos lugares geográficos distintos por cualquier motivo y duración. Los viajes realizados dentro de un país por sus residentes se denominan viajes internos. El viaje debe ser de ida y vuelta y se compone de visitas a diferentes lugares. Un viaje interno tiene un destino principal en el país de residencia del viajero. Visitante es una persona que viaja a un destino principal distinto al de su entorno habitual, por una duración inferior a un año, con cualquier finalidad principal que no sea ser empleado por una entidad residente del país o lugar visitado. Estos viajes realizados por los visitantes se consideran viajes turísticos y el turismo hace referencia a la actividad de los visitantes. Por lo tanto, el turismo es un subconjunto de los viajes, y los visitantes un subconjunto de los viajeros. Un visitante se clasifica como turista (o visitante que pernocta) si su viaje incluye pernoctación, o como visitante del día (o excursionista) en caso contrario.

El concepto de residencia permite la clasificación de los visitantes de conformidad con su lugar de origen y para la caracterización del su destino. El destino principal de un viaje se define como el lugar visitado que es fundamental para la decisión de realizar el viaje. (Division Estadística. Departamento de Asuntos Exteriores y Sociales, ob.cit) en cuanto a los movimientos de los visitantes internos, en los últimos años se ha tomado cada vez más conciencia de la importancia económica que reviste el turismo interno. Dado que no existen fronteras internacionales que cruzar, la observación de los movimientos del turismo interno exige utilizar diferentes procedimientos estadísticos. Las estadísticas del alojamiento son una importante fuente padrón.

Caracterización de los visitantes turísticos y viajes turísticos

Las características de los visitantes hacen referencia a los siguientes aspectos:

1. Sexo; Edad; Actividad económica; Ocupación; Ingresos anuales del hogar, familiares o individuales; Educación (División Estadística. Departamento de Asuntos Exteriores y Sociales, ob.cit).

Las características de los viajes turísticos hacen referencia a los siguientes aspectos:

• Motivo principal; tipos de “producto turístico”; Duración del viaje o de la visita; Origen y destino; Medios de transporte; Tipos de alojamiento. En este caso vale la pena hacer una breve reseña sobre el significado de cada aspecto mencionado.

En cuanto al motivo principal del viaje, este se clasifica en: Motivos personales (Vacaciones, recreo y ocio; Visitas a familiares y amigos; Educación y formación; Salud y atención médica; religión/peregrinaciones; Compras; Tránsito y otros.), negocios y motivos profesionales (reuniones, conferencias o congresos, ferias comerciales, etc.).

Para los tipos de “producto turístico”, este concepto no está relacionado con el concepto de “producto” utilizado en estadísticas económicas, sino más bien con el manejado por los profesionales en las empresas turísticas para comercializar paquetes turísticos o destinos particulares.

En cuanto a la duración del viaje, aquella que incluye una pernoctación se expresa en términos de número de noches. Los viajes que no incluyen una pernoctación deben considerarse excursiones, con independencia de las horas que haya durado el viaje.

Para el origen y destino, de los viajes receptores es fundamental clasificar las llegadas por país de residencia; para los viajes emisores, las salidas deberían clasificarse según el destino principal del viaje.

En cuanto a los medios de transporte, hacen referencia al medio principal utilizado por el visitante durante su viaje y podría establecerse de diferentes modos y basarse, por ejemplo, en: Medio de transporte en el que viaja el mayor número de millas/ kilómetros; medio en el que se pasa la mayor parte del tiempo; medio que representa el porcentaje más elevado del costo total del transporte.

Para tipos de alojamiento, representan con frecuencia una parte importante de los gastos totales del viaje (División Estadística. Departamento de Asuntos Exteriores y Sociales, ob.cit).

Finalmente queda conceptualizar los gustos y preferencia de los turistas, como parte fundamental del análisis del comportamiento del consumidor. Para esto es importante determinar que estos gustos son factores individuales que están afectados por características personales como la edad, los ingresos, la educación, la identificación profesional, la personalidad y las actitudes hacia los riesgos (Kotler & Armstrong, 2012, p. 174).

Metodología

Formulación de Objetivos

El objetivo de la investigación es valorar los gustos y preferencias del turista utilizando como caso de estudios al Turista potosino que visita la ciudad de La Paz (Turismo Nacional). La finalidad de dicho objetivo es usar tablas descriptivas simples y de contingencia para tener un panorama sobre un potencial perfil, siendo así este documento una base para estudios posteriores. Por otro lado, será un soporte para que las agencias de turismo como operadoras puedan direccionar sus esfuerzos de marketing en cuanto a turismo nacional.

Diseño

Para que el presente artículo tenga el respaldo suficiente sobre la información que comparte, se ha establecido trabajar con una metodología que permita validar los resultados al alcance que describe. Es así que se toma en cuenta la formulación de objetivos, el diseño de la investigación, la población y muestra, y las consideraciones éticas.

Para ello, se realiza un enfoque cuantitativo, ya que se caracteriza porque el proceso se aplica secuencialmente y de manera más rígida y estructurada. Definiendo el alcance como descriptiva, ya que lo que se busca es especificar las propiedades, características y los aspectos importantes del fenómeno que se somete al análisis (Gómez, 2006).

Población y Muestra

La población es cualquier conjunto de elementos que tenga una o más propiedades comunes definidas por el investigador; pudiendo ser desde toda la realidad hasta un grupo muy reducido de fenómenos (Díaz, Rodríguez, Vásquez, & Velásquez, 2012). De esta forma la población tomada en cuenta para el estudio se la define como: “Ciudadanos residentes en la ciudad de Potosí que haya visitado la ciudad de La Paz y tiene interés en visitarla nuevamente”.

La muestra es una parte de la población o universo a estudiar. (Gómez, ob.cit), en este caso se ha optado por el muestreo no probabilístico también llamada muestra dirigida, la cual supone un procedimiento de selección informal en la que el investigador decide a quienes encuestar (Gómez, ob.cit).

Resultados

Los resultados serán aquellos datos recolectados, presentación y análisis de los mismos, con la finalidad de exponer la información hallada.

Recolección de Datos

La investigación toma en cuenta el tipo de muestreo no probabilístico, considerando 130 boletas usadas a lo largo de los meses de marzo, abril, mayo, junio, julio, agosto y septiembre del año 2020. Debido a la Pandemia Covid-19 y la imposibilidad de recolectar la información de manera presencial, se ha optado por enviar los formularios electrónicos a ciudadanos potosinos mediante el uso de la red social Facebook.