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Volumen: 7, Número: 15, Año: 2026 (julio 2026 - diciembre 2026)
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Tipo de Publicación: Artículo Científico
Área del Conocimiento: Ciencias Sociales y
Aplicadas
Recibido: 12/06/2026
Aceptado: 14/07/2026
Publicado: 06/08/2026
Código Único AV: e766
Páginas: 1(518-543)
DOI: https://doi.org/10.5281/zenodo.21829327
Autor:
Edgar Omar Zapata Ibarra
Medico Cirujano
Maestro en Gestión de los Servicios de la Salud
https://orcid.org/0000-0003-4272-0973
E-mail: omarzi25omarzi25@hotmail.com
Afiliación: Universidad César Vallejo
País: República del Perú
Resumen
La implementación de Lean Management en los servicios de emergencia hospitalarios se ha
extendido como una estrategia para optimizar procesos, reducir desperdicios y mejorar la
eficiencia asistencial. Sin embargo, sus efectos sobre las condiciones laborales y el bienestar
del personal sanitario siguen siendo objeto de debate, especialmente en entornos
caracterizados por alta presión, sobrecarga, decisiones urgentes y exposición constante a
situaciones críticas. El objetivo de este artículo fue analizar la evidencia científica disponible
sobre los efectos de la implementación de Lean Management en las condiciones laborales y
el bienestar físico y psicológico del personal de los servicios de emergencia hospitalarios. Se
desarrolló un artículo de revisión sistemática, siguiendo lineamientos metodológicos
orientados a la identificación, selección y análisis crítico de estudios científicos relacionados
con Lean Management, Lean Healthcare, Lean Thinking, mejora continua y servicios de
emergencia. La revisión permitió organizar la evidencia en torno a cuatro ejes: bienestar
psicológico, condiciones laborales, factores mediadores o moderadores y estrategias de
mitigación. Los resultados muestran que Lean puede generar efectos positivos cuando reduce
tiempos de espera, mejora el flujo de pacientes, ordena tareas, fortalece la comunicación y
favorece la participación del personal. No obstante, también se identificaron efectos adversos
cuando la metodología se implementa de manera instrumental, centrada solo en indicadores
de eficiencia, sin considerar la carga laboral, la autonomía, la privacidad, la fatiga y el
desgaste emocional del equipo. Se concluye que Lean Management no debe entenderse
únicamente como una herramienta operativa, sino como una intervención organizacional que
requiere liderazgo, soporte institucional y protección explícita del bienestar del personal
sanitario.
Palabras Clave
Lean Management, servicios de emergencia
hospitalarios, condiciones laborales, bienestar del
personal sanitario, mejora continua.
Abstract
The implementation of Lean Management in hospital emergency services has expanded as a
strategy to optimize processes, reduce waste, and improve healthcare efficiency. However,
its effects on working conditions and the well-being of healthcare staff remain a matter of
debate, particularly in settings characterized by high pressure, work overload, urgent
decision-making, and constant exposure to critical situations. The objective of this article was
to analyze the available scientific evidence on the effects of Lean Management
implementation on the working conditions and physical and psychological well-being of staff
in hospital emergency services. A systematic review article was developed, following
methodological guidelines aimed at the identification, selection, and critical analysis of
scientific studies related to Lean Management, Lean Healthcare, Lean Thinking, continuous
improvement, and emergency services. The review made it possible to organize the evidence
around four main areas: psychological well-being, working conditions, mediating or
moderating factors, and mitigation strategies. The findings show that Lean may generate
positive effects when it reduces waiting times, improves patient flow, organizes tasks,
strengthens communication, and promotes staff participation. Nevertheless, adverse effects
were also identified when the methodology is implemented instrumentally, focused solely on
efficiency indicators, without considering workload, autonomy, privacy, fatigue, and the
emotional exhaustion of the team. It is concluded that Lean Management should not be
understood merely as an operational tool, but rather as an organizational intervention that
requires leadership, institutional support, and explicit protection of healthcare staff well-
being.
Keywords
Lean Management, hospital emergency services, working
conditions, healthcare staff well-being, continuous
improvement
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Introducción
La filosofía Lean Management, originada en
el sistema de producción de Toyota, ha sido
adoptada progresivamente en el sector sanitario
como una estrategia orientada a optimizar procesos,
reducir desperdicios y mejorar la calidad asistencial.
En el contexto hospitalario, Lean se comprende a
partir de dos dimensiones fundamentales: la
implicación del personal en la mejora continua y las
técnicas Lean propiamente dichas. Esta distinción es
importante, y es que ambos componentes pueden
generar efectos distintos sobre el rendimiento
organizacional y sobre el bienestar de los
trabajadores. En esa línea, la implicación en la
mejora continua se ha relacionado positivamente
con el bienestar del personal hospitalario, expresado
en menores niveles de burnout y mayor
engagement; sin embargo, las técnicas Lean, por sí
solas, no han mostrado una relación significativa
con dicho bienestar (Kleeff et al., 2023). Este
hallazgo permite comprender que los efectos de
Lean no son homogéneos, sino que dependen del
componente específico implementado y de la
manera en que se incorpora en la vida cotidiana del
hospital.
Paralelamente, el síndrome de burnout
constituye un marco teórico central para evaluar el
bienestar del personal sanitario. Este fenómeno,
definido por la Organización Mundial de la Salud
(OMS) como una consecuencia del estrés laboral
crónico que no ha sido gestionado adecuadamente,
se manifiesta mediante agotamiento emocional,
despersonalización y reducción de la realización
personal. En los servicios de emergencia, su
relevancia se vuelve especialmente crítica debido a
la intensidad del trabajo, la exposición constante a
eventos traumáticos y la necesidad de tomar
decisiones bajo presión extrema. Además, sus
consecuencias no se limitan al malestar individual,
pues también pueden comprometer la calidad de la
atención, incrementar los errores médicos y elevar
la rotación del personal (Abhishek et al., 2023).
Dicho de manera sencilla, cuando el profesional se
desgasta, también empieza a resentirse el sistema
que depende de él.
Adicionalmente, el modelo de Demandas-
Recursos Laborales o JD-R proporciona un marco
explicativo sólido para comprender cómo las
condiciones laborales influyen en el bienestar de los
trabajadores sanitarios. Desde esta perspectiva, el
estrés ocupacional puede tener un impacto directo y
significativo sobre el burnout en profesionales
médicos, mientras que el bienestar emocional puede
actuar como un factor moderador en dicha relación
(Ali et al., 2024). Este modelo permite analizar
cómo la implementación de Lean Management
puede funcionar, al mismo tiempo, como un recurso
laboral —cuando simplifica procesos, ordena flujos
y reduce cargas innecesarias— y como una
demanda laboral —cuando intensifica el trabajo o
aumenta la presión operativa—. Esta doble
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posibilidad resulta especialmente sensible en los
servicios de emergencia, donde una mejora mal
gestionada puede sentirse menos como un apoyo y
más como una nueva carga sobre los hombros del
personal.
La investigación empírica reciente ha
aportado evidencia relevante sobre la relación entre
metodologías de gestión y bienestar del personal
sanitario. En un estudio realizado con 754
trabajadores de un hospital holandés, se encontró
que la implicación en la mejora continua se asociaba
positivamente con diversas dimensiones del
rendimiento hospitalario, como la calidad, el
servicio, la eficiencia y la predictibilidad, además de
vincularse con el bienestar de los trabajadores. No
obstante, también se advirtió que resulta necesario
distinguir entre autonomía responsable y autonomía
de elección, debido a que sus efectos mediadores
pueden diferir de manera significativa (Kleeff et al.,
2023). Esta precisión es valiosa porque, en la
práctica hospitalaria, no es lo mismo permitir que el
trabajador participe activamente en la mejora del
proceso que trasladarle responsabilidades
adicionales sin el respaldo suficiente.
En el ámbito específico de los servicios de
emergencia, Li et al., (2025) realizaron un estudio
transversal con 1.540 enfermeras de emergencia en
hospitales terciarios de China. Los resultados
revelaron que el 57.3 % presentaba burnout y que el
53.4 % mostraba síntomas de somatización
moderados a severos. Asimismo, se identificó una
correlación positiva significativa entre el
agotamiento emocional y los síntomas somáticos,
destacándose que las jornadas laborales superiores a
41 horas semanales y la frecuencia de turnos
nocturnos constituían factores predictores
relevantes. Estos hallazgos muestran una realidad
preocupante: el cuerpo también expresa el cansancio
emocional. Por ello, la necesidad de implementar
patrones de turnos alternativos y optimizar la
distribución de la fuerza laboral se relaciona
directamente con los principios de Lean
Management, siempre que la eficiencia no se
construya a costa del agotamiento humano.
Complementariamente, Nicolakakis et al.,
(2022) desarrollaron una revisión sistemática sobre
intervenciones organizacionales orientadas a
proteger la salud mental de los trabajadores
sanitarios durante epidemias y pandemias, en la cual
evaluaron 41 estudios. Los autores identificaron
programas multicomponentes prometedores que
integraban ajustes en la dotación de personal,
organización de turnos, mejora de la prevención y
control de infecciones, reconocimiento de los
esfuerzos del personal, así como apoyo psicológico
y logístico. Sin embargo, la confianza en la
efectividad de estas intervenciones fue baja o muy
baja debido a limitaciones metodológicas. Este
resultado deja una inquietud abierta: existen
propuestas valiosas, pero todavía falta evidencia
ISSN: 2665-0398
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más rigurosa que permita saber con mayor claridad
qué funciona, en qué condiciones y para qué tipo de
trabajadores sanitarios.
A pesar de los avances descritos, persisten
vacíos significativos en la literatura que justifican la
presente revisión. En primer lugar, mediante un
estudio cualitativo con 72 trabajadores sanitarios de
los departamentos de psiquiatría, cirugía y
emergencias en Australia, se encontró que las
experiencias del personal se ajustaban más a una
situación de estrés asociada a un entorno laboral
adverso que al burnout propiamente dicho
(Kendrick et al., 2020). Este hallazgo resulta
especialmente sugerente porque invita a mirar más
allá del individuo y a observar el lugar de trabajo
como un determinante social de la salud. En ese
sentido, las intervenciones derivadas de
metodologías como Lean podrían estar abordando el
problema de manera parcial si se concentran solo en
mejorar procesos, pero dejan intactas condiciones
laborales que producen presión, desgaste o
sensación de abandono institucional.
En segundo lugar, Araújo-Filho et al., (2023)
identificaron, en una revisión sobre burnout en
enfermeras de servicios de emergencia
prehospitalarios, que la alta carga de trabajo, la
exposición a incidentes críticos, la falta de apoyo
organizacional y los mecanismos de afrontamiento
inadecuados favorecían el agotamiento emocional y
la despersonalización. Además, enfatizaron la
necesidad de desarrollar investigaciones adicionales
que permitan diseñar intervenciones basadas en
evidencia para prevenir y aliviar efectivamente el
burnout en esta población. Este aporte resulta
relevante porque resalta la importancia del apoyo
organizacional y de la gestión de la carga laboral,
aspectos que Lean Management pretende abordar,
aunque su efectividad específica en servicios de
emergencia aún permanece insuficientemente
documentada.
En tercer lugar, Bamforth et al., (2023)
realizaron una revisión de alcance sobre las
percepciones del bienestar psicológico de los
profesionales sanitarios y su vínculo con las
experiencias de los pacientes. En dicho estudio, se
identificó que la perspectiva del paciente representa
una brecha importante en la literatura sobre
bienestar psicológico del personal. Asimismo, se
documentó que muchos trabajadores sanitarios
muestran resistencia a buscar ayuda para su salud
mental y enfrentan dificultades para acceder a
intervenciones formales durante sus jornadas
laborales. Este hallazgo abre una pregunta sensible:
¿las implementaciones de Lean, al reorganizar
flujos de trabajo, tiempos y responsabilidades,
facilitan el acceso a recursos de bienestar o, por el
contrario, lo vuelven más difícil? La respuesta
todavía no es clara y exige mayor análisis.
Considerando los vacíos identificados en la
literatura, el presente artículo tiene como objetivo
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analizar la evidencia científica disponible sobre los
efectos de la implementación de Lean Management
en las condiciones laborales y en el bienestar físico
y psicológico del personal de los servicios de
emergencia hospitalarios.
Metodología
La presente investigación se diseñó como una
revisión sistemática de la literatura científica,
siguiendo las directrices establecidas en la
declaración PRISMA 2020 (Preferred Reporting
Items for Systematic Reviews and Meta-Analyses).
La búsqueda se realizó exclusivamente en la
base de datos Scopus, La selección como única base
de datos se justifica por las siguientes razones: a)
constituye la mayor base de datos de literatura
revisada por pares a nivel mundial; b) permite
búsquedas avanzadas con operadores booleanos y
filtros específicos por campo; c) incluye revistas
indexadas de alto impacto.
La fórmula booleana utilizada fue la siguiente:
( ( "Lean Management" OR "Lean Healthcare" OR
"Lean health care" OR "Lean thinking" OR "Lean
approach" OR "Lean method" OR "Lean
transformation" OR "Lean principles" OR "Lean
practices" OR "Lean process improvement" OR
"Lean production" OR "Lean Six Sigma" OR
"Toyota production system" OR "continuous
improvement" ) AND ( "emergency department"
OR "emergency service" OR "emergency room" OR
"emergency unit" OR "urgent care" OR "accident
and emergency" OR "emergency medical service" )
AND ( "wellbeing" OR "well-being" OR "burnout"
OR "job satisfaction" OR "occupational stress" OR
"work conditions" OR "working conditions" OR
"workload" OR "mental health" OR "psychological
health" OR "physical health" OR "job strain" OR
"work intensification" OR "employee health" OR
"staff welfare" OR "fatigue" OR "emotional
exhaustion" OR "depersonalization" ) ) (Ver Tabla
1 y Figura 1).
La revisión sistemática se orientó mediante las
siguientes preguntas de investigación: P1. ¿Cuáles
son los efectos documentados de la implementación
de Lean Management sobre el bienestar psicológico
(burnout, estrés, satisfacción laboral) del personal
de los servicios de emergencia hospitalarios?, P2.
¿Qué impacto tiene la implementación de Lean
Management sobre las condiciones laborales (carga
de trabajo, intensificación laboral, autonomía) del
personal de emergencias?, P3. ¿Qué factores
mediadores o moderadores influyen en la relación
entre la implementación de Lean Management y el
bienestar del personal de los servicios de
emergencia? P4. ¿Qué estrategias complementarias
se han reportado en la literatura para mitigar los
efectos negativos de Lean Management sobre el
bienestar físico y psicológico del personal de
emergencias hospitalarias?
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Criterios de inclusión
Criterios de exclusión
Artículos científicos
revisados por pares,
publicados en inglés, español,
portugués o francés.
Opiniones, editoriales,
cartas, resúmenes de
congresos, tesis, libros y
revisiones previas.
Estudios empíricos con datos
originales sobre Lean en
servicios de emergencia.
Estudios de Lean en áreas
hospitalarias distintas a
emergencia, sin datos
específicos del área.
Investigaciones con personal
sanitario de primera línea en
departamentos de
emergencia.
Estudios centrados solo en
resultados operacionales, sin
efectos sobre el personal.
Estudios que analicen
bienestar físico, psicológico o
condiciones laborales del
personal.
Trabajos sin metodología
Lean definida, duplicados o
publicaciones secundarias.
Tabla 1. Criterios de elegibilidad
Figura 1. Identificación de estudios que utilizan el método
prismático
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Resultados
Autor
Tipo de estudio
Contexto
Foco principal
Armstrong et al. (2019)
Estudio organizacional
mixto
Emergencia hospitalaria
NHS
Cultura organizacional, presión laboral y
liderazgo
Boudreaux et al. (2020)
Ensayo de
implementación
Emergencias adultas
Lean, CQI, PDSA, equipos Lean y
sostenibilidad
Clark e Islam (2022)
Scoping review
Hospitales y ED
Bloqueo de acceso, flujo, Lean y estrategias
hospitalarias
Elkholi et al. (2021)
Proyecto de mejora
Lean
Triage en ED
Modelo NO WAIT, reducción de espera y
flujo
Farley et al. (2013)
Artículo conceptual
Sistemas EDIS en ED
Seguridad, flujo, errores y fatiga por alertas
Gelmon et al. (2018)
Estudio cualitativo
Atención primaria y ED
Mejora continua, equipos, EHR y reducción
de visitas ED
González et al. (2025)
Evaluación de proceso
mixta
Atención hospitalaria
aguda
Aceptación, carga de trabajo y
sostenibilidad
Hussein et al. (2025)
Estudio mixto Lean
Emergencia hospitalaria
Tiempos de espera, satisfacción y Lean
Mangum et al. (2021)
Proyecto Lean
Flujo hospitalario desde
ED
Alta, LOS, dashboard, huddles y 5S
Morphet et al. (2012)
Estudio exploratorio
mixto
ED y salud mental
Esperas, privacidad, triage y atención
especializada
Nasman et al. (2025)
Estudio cualitativo Lean
Emergencia hospitalaria
Estancamiento, desperdicios y flujo de
pacientes
Pastor-Puigdomènech et al.
(2026)
Estudio mixto
ED hospitalario
Lean Thinking y satisfacción laboral
Pellegrino et al. (2022)
Estudio comparativo
Radiología de
emergencia
Flujo diagnóstico, COVID-19 y
herramientas Lean
Raeissi et al. (2019)
Estudio transversal
Enfermería ED
Inteligencia emocional y comunicación
Rees (2014)
Estudio de casos
Tres ED en Nueva
Zelanda
Lean, preparación organizacional e
intensificación laboral
Schwieters et al. (2024)
Proyecto PDSA
ED hospitalario
Huddles, conciliación medicamentosa y
satisfacción
Sousa & Vilelas (2025)
Estudio transversal
Pediatría/urgencia
pediátrica
Carga laboral, errores y cultura no punitiva
Stanton et al. (2014)
Estudio cualitativo
ED australiano
Lean Six Sigma, flujo, poder e
intensificación
Zibrowski et al. (2019)
Estudio cualitativo
ED canadiense
Lean, privacidad, confidencialidad y flujo
Zibrowski et al. (2018)
Teoría fundamentada
ED canadiense
Lean, ritmo de trabajo, bienestar y flujo
acelerado
Tabla 2. Caracterización general de los estudios incluidos
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Autor
Evidencia relacionada con
Lean Management
Efecto sobre burnout, estrés
o satisfacción laboral
Tipo de
efecto
Interpretación
Armstrong et al.
(2019)
Cultura organizacional y
mejora continua en ED.
Presión laboral, estrés y
necesidad de apoyo
emocional.
Mixto
Lean requiere cultura
colaborativa para no
intensificar el desgaste.
Boudreaux et al.
(2020)
Lean aplicado como mejora
continua en ED.
No mide burnout; aborda
actitudes del personal.
Indirecto
El bienestar depende de
aceptación y soporte al
cambio.
Clark e Islam
(2022)
Estrategias Lean para flujo y
acceso hospitalario.
No mide bienestar; vincula
congestión con presión
asistencial.
Indirecto
Reducir bloqueo puede aliviar
presión del personal.
Elkholi et al. (2021)
Rediseño Lean del triaje.
Mejora percibida en
satisfacción del personal.
Positivo
indirecto
Menos espera y movimiento
favorecen clima laboral.
Farley et al. (2013)
Sistemas EDIS y mejora
continua en ED.
Riesgo de fatiga por alertas y
sobrecarga cognitiva.
Indirecto
negativo
La digitalización mal diseñada
puede aumentar estrés
operativo.
Gelmon et al.
(2018)
Mejora continua mediante
equipos y “champions”.
No mide burnout; aborda
compromiso del personal.
Indirecto
La participación favorece
aceptación del cambio.
González et al.
(2025)
Evaluación de proceso en
monitoreo clínico.
Mayor facilidad de uso y
menor disrupción operativa.
Positivo
indirecto
Protocolos menos intensivos
pueden reducir tensión laboral.
Hussein et al.
(2025)
Lean aplicado a tiempos de
espera en ED.
Evalúa satisfacción del
personal y carga percibida.
Positivo
Lean mejora satisfacción
cuando reduce esperas y
desorden.
Mangum et al.
(2021)
Lean aplicado al alta
hospitalaria y flujo desde
ED.
No mide burnout ni estrés.
Indirecto
Mejora el flujo, pero su aporte
al bienestar es secundario.
Morphet et al.
(2012)
Mejora del recorrido de
pacientes de salud mental en
ED.
No mide bienestar del
personal; aborda presión del
entorno.
Indirecto
Las demoras y conflictos
pueden aumentar tensión
laboral.
Nasman et al.
(2025)
Lean Hospital para reducir
estancamiento en ED.
Reporta fatiga y riesgos
asociados a estancamiento.
Negativo
indirecto
La congestión prolongada
deteriora el clima laboral.
Pastor-
Puigdomènech et al.
(2026)
Lean Thinking en ED y
satisfacción del personal.
Mejora satisfacción; sin
cambio significativo en
estrés.
Positivo
parcial
Lean mejora satisfacción si es
útil, participativo y adaptable.
Raeissi et al. (2019)
No aplica Lean; aborda
habilidades blandas en
enfermería ED.
Comunicación e inteligencia
emocional se asocian con
menor estrés.
Positivo
indirecto
Las competencias emocionales
protegen el bienestar laboral.
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Autor
Evidencia relacionada con
Lean Management
Efecto sobre burnout, estrés
o satisfacción laboral
Tipo de
efecto
Interpretación
Rees (2014)
Lean Thinking en tres ED.
Evidencia intensificación
laboral y resistencia.
Mixto
negativo
Lean puede mejorar flujo, pero
aumentar presión si no hay
preparación.
Schwieters et al.
(2024)
PDSA y huddle en proceso
de medicación.
Mejora satisfacción del
personal con el proceso.
Positivo
La comunicación estructurada
reduce fricción operativa.
Sousa & Vilelas
(2025)
Mejora continua y cultura de
seguridad.
Alta carga laboral asociada a
errores.
Indirecto
negativo
La sobrecarga afecta bienestar
y seguridad clínica.
Stanton et al. (2014)
Lean Six Sigma en ED
hospitalario.
Evidencia estrés e
intensificación laboral.
Mixto
Lean mejora flujo, pero
tensiona si existen
restricciones sistémicas.
Zibrowski et al.
(2019)
Rediseño Lean del área
frontal del ED.
Mayor presión por falta de
privacidad y búsqueda de
espacios.
Negativo
indirecto
El flujo acelerado puede
afectar bienestar si sacrifica
privacidad.
Zibrowski et al.
(2018)
Transformación Lean a gran
escala en ED.
Deterioro físico, cognitivo y
emocional del personal.
Negativo
Acelerar el flujo sin adaptar el
trabajo clínico intensifica
desgaste.
Tabla 3. Bienestar psicológico
Autor/año
Componente Lean o
mejora implementada
Condición laboral afectada
Impacto
identificado
Interpretación
Armstrong et al.
(2019)
Cultura de mejora y
liderazgo colectivo.
Carga, autonomía y presión
por metas.
Mixto
La mejora continua puede
empoderar o presionar según
la gestión.
Boudreaux et al.
(2020)
Equipos Lean, A3, PDSA y
tableros.
Roles clínicos y
organización del trabajo.
Positivo
condicionado
Ordena procesos, pero exige
capacitación y seguimiento.
Clark e Islam
(2022)
Fast track, protocolos y
mejora de flujo.
Congestión, carga
asistencial y acceso.
Mixto
Lean mejora flujo, pero no
resuelve bloqueos
sistémicos.
Elkholi et al. (2021)
Modelo NO WAIT y triage
paralelo.
Movimientos, tiempos y
carga operativa.
Positivo
Reduce desperdicios y
mejora el flujo de trabajo.
Farley et al. (2013)
Optimización de sistemas
de información en ED.
Flujo clínico, comunicación
y carga cognitiva.
Mixto
EDIS mejora procesos, pero
puede generar errores y
fatiga.
Gelmon et al.
(2018)
Estandarización de flujos,
equipos y EHR.
Organización del trabajo y
continuidad asistencial.
Positivo
condicionado
La mejora exige adaptar
roles, horarios y
comunicación.
González et al.
(2025)
Monitoreo clínico de baja
intensidad.
Frecuencia de tareas,
flexibilidad y carga de
enfermería.
Positivo
condicionado
Reduce interrupciones, pero
depende de personal y
coordinación.
ISSN: 2665-0398
Revista Aula Virtual, ISSN: 2665-0398; Periodicidad: Continua
Volumen: 7, Número: 15, Año: 2026 (Julio 2026 - Diciembre 2026)
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Autor/año
Componente Lean o
mejora implementada
Condición laboral afectada
Impacto
identificado
Interpretación
Hussein et al.
(2025)
Genba Walk, VOP, VOC,
VOB, A3 y fishbone.
Esperas, carga de
enfermería, triage y flujo.
Positivo
Identifica desperdicios y
reorganiza procesos críticos.
Mangum et al.
(2021)
Dashboard, huddles, 5S,
POU y Team Discharge.
Flujo, carga de enfermería y
tiempos de alta.
Positivo
Reduce demoras y ordena
tareas mediante gestión
visual.
Morphet et al.
(2012)
Revisión del recorrido del
paciente de salud mental.
Triage, espera, acceso a MH
y privacidad.
Mixto
Evidencia brechas operativas
que afectan respuesta del
ED.
Nasman et al.
(2025)
Lean Hospital y análisis de
desperdicios.
Espera, transporte,
documentación y
transferencia.
Positivo
esperado
Identifica cuellos de botella
que prolongan
estancamiento.
Pastor-
Puigdomènech et
al. (2026)
Gemba, VSM, rediseño de
flujo y Lean Thinking.
Organización,
comunicación, autonomía y
carga percibida.
Positivo
Mejora claridad del trabajo y
satisfacción con el entorno.
Pellegrino et al.
(2022)
Lean para flujo en
radiología de emergencia.
Carga diagnóstica, tiempos
y recursos.
Positivo
esperado
Reduce ineficiencias en
servicios críticos de apoyo al
ED.
Raeissi et al. (2019)
Formación en inteligencia
emocional y comunicación.
Comunicación, presión
laboral y relación
enfermera-paciente.
Positivo
indirecto
Mejora competencias para
manejar presión en ED.
Rees (2014)
PDSA, 5S, VSM,
estandarización y rediseño.
Flujo, tareas, resistencia y
carga laboral.
Mixto
Lean mejora procesos, pero
puede intensificar trabajo.
Schwieters et al.
(2024)
Huddle “Let’s Chat”,
PDSA y roles definidos.
Comunicación, tareas
clínicas y conciliación
medicamentosa.
Positivo
Clarifica roles y reduce fallas
en procesos complejos.
Sousa & Vilelas
(2025)
Mejora continua y cultura
de notificación.
Carga laboral, errores y
notificación.
Mixto
La presión asistencial
favorece errores y baja
notificación.
Stanton et al.
(2014)
DMAIC, Lean Six Sigma y
mejora de flujo ED-salas.
Flujo, participación, carga y
recursos.
Mixto
Mejora traslado, pero no
elimina tensiones laborales.
Zibrowski et al.
(2019)
Front cell con sillas y
rediseño espacial Lean.
Privacidad, confidencialidad
y movilidad del personal.
Negativo
La nueva configuración
añade trabajo para proteger
privacidad.
Zibrowski et al.
(2018)
Rediseño Lean de espacios,
células y modelo push-
forward.
Rutinas, ritmo, continuidad
y autonomía clínica.
Negativo
La reorganización aceleró el
trabajo y fragmentó prácticas
previas.
Tabla 4. Condiciones laborales
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Volumen: 7, Número: 14, Año: 2026 (Enero 2026 - Junio 2026)
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Autor
Factor mediador
Cómo influye en la
implementación Lean
Relación con el
bienestar del personal
Interpretación
Armstrong et al.
(2019)
Cultura, liderazgo y
empoderamiento.
Define si Lean se
percibe como apoyo o
presión.
Incide en satisfacción y
estrés.
La cultura condiciona los
efectos de Lean.
Boudreaux et al.
(2020)
Liderazgo, capacitación e
infraestructura.
Facilita sostenibilidad
del cambio.
Reduce resistencia y
carga adaptativa.
Lean depende del soporte
organizacional.
Clark e Islam
(2022)
Camas, coordinación y
servicios comunitarios.
Modula el éxito del
flujo hospitalario.
Si falla, mantiene
presión sobre ED.
Lean requiere condiciones
sistémicas.
Elkholi et al.
(2021)
Rediseño físico y equipo
multidisciplinario.
Permite aplicar Lean
sin ampliar espacio.
Disminuye presión
operativa.
La adaptación local
facilita efectos positivos.
Farley et al. (2013)
Diseño tecnológico,
participación clínica y
usabilidad.
Condiciona seguridad,
comunicación y flujo.
Puede reducir o
aumentar carga mental.
La tecnología solo ayuda
si se adapta al trabajo real.
Gelmon et al.
(2018)
Liderazgo local, equipos,
champions y aprendizaje.
Facilita apropiación del
cambio.
Mejora compromiso y
reduce resistencia.
La mejora continua
depende del contexto
local.
González et al.
(2025)
Comunicación,
capacitación, unidades
dedicadas y feedback.
Favorece aceptación y
sostenibilidad.
Puede aliviar carga si
existe soporte.
La implementación falla
con escasez y baja
coordinación.
Hussein et al.
(2025)
Personal, métodos, entorno,
gestión e instalaciones.
Explica causas de
demora y sobrecarga.
Incide en satisfacción y
presión laboral.
Lean visibiliza factores
estructurales del retraso.
Mangum et al.
(2021)
Participación del personal,
gestión visual y
compromiso médico.
Facilita sostenibilidad
del alta temprana.
Reduce fricción
operativa.
Lean requiere
coordinación entre
enfermería, médicos y
familias.
Morphet et al.
(2012)
Formación MH, presencia
de clínicos MH y ambiente
físico.
Condiciona calidad de
atención en ED.
Puede reducir tensión y
conflictos.
El soporte especializado
modera presión
asistencial.
Nasman et al.
(2025)
Recursos, coordinación,
documentación y cultura
Lean.
Determina éxito del
rediseño de flujo.
Reduce fatiga si
disminuye espera y
retrabajo.
Lean depende de corregir
desperdicios estructurales.
Pastor-
Puigdomènech et
al. (2026)
Apoyo gerencial,
comunicación, liderazgo y
capacitación.
Influye en aceptación y
continuidad de Lean.
Favorece satisfacción y
menor resistencia.
El cambio mejora cuando
el personal participa y
recibe apoyo.
Pellegrino et al.
(2022)
Protocolos, separación de
flujos, tecnología y
rediseño.
Facilita eficiencia
diagnóstica en
emergencia.
Reduce presión
indirectamente.
La mejora depende de
integrar procesos clínicos
y diagnósticos.
Raeissi et al.
(2019)
Inteligencia emocional y
comunicación.
Mejora interacción y
respuesta bajo presión.
Disminuye estrés y
mejora satisfacción.
Las habilidades humanas
moderan la carga
emocional.
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Autor
Factor mediador
Cómo influye en la
implementación Lean
Relación con el
bienestar del personal
Interpretación
Rees (2014)
Cultura organizacional,
liderazgo, equipos y
preparación.
Determina éxito o
resistencia a Lean.
Condiciona presión,
aceptación y
sostenibilidad.
La preparación
organizacional evita
efectos negativos.
Schwieters et al.
(2024)
Participación del equipo,
educación, huddle y
comunicación.
Favorece adopción del
proceso.
Aumenta satisfacción
con la tarea.
Lean/PDSA funciona
mejor con roles claros.
Sousa & Vilelas
(2025)
Carga laboral, cultura de
reporte y ausencia de
sanción.
Condiciona aprendizaje
y mejora continua.
Reduce temor y mejora
seguridad.
La cultura no punitiva
favorece mejora del
cuidado.
Stanton et al.
(2014)
Poder de actores, recursos,
liderazgo y presupuesto.
Determina si LSS
empodera o intensifica
trabajo.
Puede generar estrés si
falta soporte.
El contexto político-
profesional condiciona
Lean.
Zibrowski et al.
(2019)
Diseño físico, privacidad,
flujo y volumen de
pacientes.
Modula efectos del
rediseño Lean.
Aumenta tensión si no
protege
confidencialidad.
El diseño espacial puede
convertir Lean en carga
adicional.
Zibrowski et al.
(2018)
Organización del trabajo,
ritmo impuesto y modelo de
flujo.
Reconfigura tareas y
relaciones clínicas.
Afecta bienestar físico,
cognitivo y emocional.
El éxito operativo no
equivale a bienestar del
personal.
Tabla 5. Factores mediadores
Autor
Efecto negativo o riesgo
asociado
Estrategia de mitigación
Dimensión protegida
Interpretación
Armstrong et al.
(2019)
Estrés, micromanagement
y baja valoración.
Engagement,
reconocimiento y huddles.
Bienestar emocional y
autonomía.
Mitigar exige humanizar
la mejora continua.
Boudreaux et al.
(2020)
Sobrecarga por nuevos
procesos.
Coaching, A3, PDSA y
equipos Lean.
Adaptación y claridad
de roles.
La formación reduce
resistencia al cambio.
Clark e Islam
(2022)
Congestión y bloqueo de
acceso.
Fast track, pruebas rápidas
y coordinación.
Carga laboral y
seguridad.
La mitigación debe ser
sistémica.
Elkholi et al.
(2021)
Esperas, congestión y
movimientos innecesarios.
NO WAIT, rediseño
espacial y triaje paralelo.
Carga operativa y
satisfacción.
Eliminar desperdicios
reduce presión laboral.
Farley et al.
(2013)
Fallas de comunicación,
errores y fatiga por alertas.
Participación clínica,
monitoreo EDIS y mejora
de alertas.
Seguridad, carga
cognitiva y flujo.
Mitigar exige rediseño
tecnológico centrado en
el usuario.
Gelmon et al.
(2018)
Resistencia, sobrecarga
documental y
fragmentación.
Equipos, champions, EHR,
comunicación y
estandarización.
Adaptación y
coordinación.
Las estrategias
organizacionales reducen
fricción del cambio.
González et al.
(2025)
Resistencia al protocolo,
turnos, escasez y
coordinación débil.
Comunicación,
capacitación, feedback y
unidades dedicadas.
Carga laboral y
adherencia.
La mitigación exige
acompañar el cambio.
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Autor
Efecto negativo o riesgo
asociado
Estrategia de mitigación
Dimensión protegida
Interpretación
Hussein et al.
(2025)
Esperas, triaje deficiente,
hacinamiento y falta de
personal.
A3, Genba Walk,
telemedicina, triage
estructurado y rutas
integradas.
Carga operativa y
satisfacción.
Lean funciona mejor si
combina proceso,
recursos y entorno.
Mangum et al.
(2021)
Demoras de alta, caminatas
innecesarias y falta de
urgencia.
Dashboard, huddles, 5S,
POU, teach-back y Team
Discharge.
Carga operativa y
flujo.
La gestión visual sostiene
mejoras diarias.
Morphet et al.
(2012)
Esperas, falta de escucha,
ausencia de privacidad y
respuesta tardía.
Clínicos MH en ED, triage
MH y espacio adecuado.
Seguridad, trato y
presión del equipo.
La atención especializada
reduce fallas en pacientes
complejos.
Nasman et al.
(2025)
Estancamiento, espera,
transporte y
documentación ineficiente.
Lean Hospital,
identificación de
desperdicios y rediseño del
flujo.
Flujo, eficiencia y
fatiga laboral.
Mitigar exige eliminar
actividades sin valor
añadido.
Pastor-
Puigdomènech et
al. (2026)
Resistencia inicial,
adaptación difícil y posible
presión laboral.
Gemba, VSM,
seguimiento, capacitación
y reuniones periódicas.
Satisfacción,
comunicación y
adaptación.
Lean debe acompañarse
de evaluación y ajustes
continuos.
Pellegrino et al.
(2022)
Saturación diagnóstica,
flujos inseguros y presión
por COVID-19.
Rutas separadas, CT
dedicado, teleradiología y
optimización Lean.
Flujo, seguridad y
carga operativa.
La mitigación exige
rediseñar circuitos y
recursos de apoyo.
Raeissi et al.
(2019)
Estrés, mala comunicación
y conflictos
interpersonales.
Capacitación en
inteligencia emocional y
comunicación.
Bienestar, relación
laboral y calidad del
cuidado.
Fortalecer habilidades
emocionales reduce
tensión clínica.
Rees (2014)
Intensificación laboral,
resistencia y baja
sostenibilidad.
Liderazgo visible, equipos
transversales y cultura de
mejora.
Adaptación,
autonomía y
sostenibilidad.
Lean requiere soporte
organizacional, no solo
herramientas.
Schwieters et al.
(2024)
Insatisfacción, fallas de
comunicación y errores de
medicación.
Huddle multidisciplinario,
educación, PDSA y roles
específicos.
Satisfacción,
seguridad y
coordinación.
La comunicación
estructurada mitiga
errores y mejora
satisfacción.
Sousa & Vilelas
(2025)
Errores, baja notificación y
temor a sanción.
Cultura no punitiva y
mejora continua.
Seguridad y bienestar
profesional.
Notificar debe servir para
aprender, no castigar.
Stanton et al.
(2014)
Intensificación, resistencia
y presión por metas.
Recursos, liderazgo clínico
y participación real.
Autonomía y carga
laboral.
Lean requiere apoyo
político y profesional.
Zibrowski et al.
(2019)
Pérdida de privacidad y
mayor trabajo relacional.
Reexaminar diseño frontal
y actividades con valor.
Confidencialidad y
carga cognitiva.
El flujo rápido debe
equilibrarse con
privacidad.
Zibrowski et al.
(2018)
Deskilling, pérdida de
continuidad e
intensificación.
Reconsiderar modelo de
flujo y rutinas clínicas.
Bienestar físico,
cognitivo y
emocional.
La mejora debe proteger
el trabajo clínico real.
Tabla 6. Estrategias de mitigación
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Discusión de resultados
Los resultados de esta revisión sistemática
permiten comprender que la implementación de
Lean Management en los servicios de emergencia
hospitalarios no produce efectos uniformes sobre el
personal sanitario. Su impacto depende, en buena
medida, de la forma en que se introduce la
metodología, del componente Lean que se prioriza,
del grado de participación del personal y de las
condiciones organizacionales que sostienen el
cambio. En ese sentido, Lean puede operar como un
recurso laboral cuando reduce esperas, elimina
movimientos innecesarios, ordena flujos y mejora la
comunicación. Sin embargo, también puede
convertirse en una demanda adicional cuando
acelera el ritmo de trabajo, incrementa la presión por
metas o introduce nuevas tareas sin el soporte
suficiente. Esta tensión responde directamente al
objetivo de la revisión, pues muestra que los efectos
de Lean sobre las condiciones laborales y el
bienestar físico y psicológico del personal de
emergencia son, sobre todo, mixtos y dependen
mucho del contexto en el que se aplican.
La evidencia analizada mostró que Lean
Management se asoció con mejoras en la
satisfacción laboral cuando la intervención
incorporó participación del personal, comunicación
estructurada y rediseño de procesos orientado a
reducir cargas innecesarias. Este hallazgo converge
con Pastor-Puigdomènech et al., (2026), quienes
reportaron mejoras en la satisfacción del personal
tras la implementación de Lean Thinking en un
servicio de emergencia, especialmente en
dimensiones como organización, comunicación,
autonomía y relación con superiores. También
coincide con Hussein et al., (2025), quienes
identificaron efectos favorables sobre la satisfacción
del personal cuando Lean fue utilizado para reducir
tiempos de espera y reorganizar procesos críticos
del triaje. De manera similar, Schwieters et al.
(2024) mostraron que los huddles, los ciclos PDSA
y la clarificación de roles mejoraron la satisfacción
del personal con el proceso de conciliación
medicamentosa. Estos resultados sugieren que Lean
puede favorecer el bienestar psicológico cuando
deja de funcionar como una herramienta meramente
productivista y se convierte en un mecanismo de
coordinación, escucha y solución compartida de
problemas.
No obstante, la mejora de la satisfacción no
implicó necesariamente una reducción equivalente
del estrés, burnout o carga emocional. Esta
diferencia coincide con Kleeff et al., (2023), quienes
distinguieron entre la implicación del personal en la
mejora continua y las técnicas Lean propiamente
dichas. Según estos autores, la participación en la
mejora continua se relacionó positivamente con el
bienestar, mientras que las técnicas Lean, por sí
solas, no mostraron una relación significativa con
dicho bienestar. Esta distinción ayuda a explicar por
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qué algunas intervenciones incluidas en la revisión
reportaron resultados favorables en satisfacción,
pero no necesariamente en reducción del estrés.
Lean parece proteger el bienestar cuando aumenta la
autonomía responsable, el sentido de participación
y la colaboración; en cambio, puede tener efectos
limitados o incluso negativos cuando se reduce a
herramientas de flujo, control visual o reducción de
tiempos sin atender la experiencia laboral del
personal.
Otro resultado importante fue que Lean
mejoró ciertas condiciones operativas del trabajo,
como los tiempos de espera, el flujo de pacientes, la
reducción de movimientos innecesarios y la
organización de tareas. Este hallazgo converge con
Elkholi et al., (2021), quienes mostraron que el
modelo NO WAIT redujo el tiempo desde la llegada
del paciente hasta el triaje, al reorganizar el espacio
y permitir la clasificación paralela de varios
pacientes. También coincide con Mangum et al.
(2021), quienes evidenciaron que el uso de
dashboards, huddles, 5S, puntos de uso y Team
Discharge redujo los tiempos de alta y mejoró el
flujo hospitalario. En una línea semejante, Clark &
Islam (2022), desde una revisión de alcance,
identificaron que estrategias como fast track, point-
of-care testing, protocolos de sobrecapacidad y
rondas multidisciplinarias pueden contribuir a
mejorar el acceso y reducir bloqueos. Sin embargo,
estos beneficios se concentraron principalmente en
indicadores de eficiencia, no siempre en indicadores
directos de bienestar laboral.
Esta separación entre eficiencia operativa y
bienestar del personal constituye una de las
tensiones más importantes de la revisión. Aunque
Lean puede ordenar el trabajo, también puede
intensificarlo si el rediseño del flujo no se acompaña
de recursos suficientes, liderazgo visible y
participación real. Este resultado converge con Rees
(2014), quien encontró que la implementación de
Lean Thinking en tres servicios de emergencia de
Nueva Zelanda produjo mejoras en el flujo y en la
reducción de desperdicios, pero también evidenció
resistencia, intensificación laboral y diferencias en
la sostenibilidad según el grado de preparación
organizacional. Asimismo, Stanton et al., (2014)
mostraron que un proyecto Lean Six Sigma en un
servicio de emergencia australiano mejoró el flujo
de pacientes desde emergencia hacia las salas,
aunque las tensiones laborales persistieron debido a
restricciones presupuestales, relaciones de poder y
presiones sistémicas. Por tanto, la mejora del
proceso no siempre equivale a una mejora del
trabajo vivido por el personal.
Los resultados también evidenciaron que
algunas intervenciones Lean pueden generar efectos
adversos sobre el bienestar físico, cognitivo y
emocional cuando aceleran el flujo sin considerar la
complejidad del trabajo clínico. Este hallazgo
converge con Zibrowski et al., (2018), quienes
ISSN: 2665-0398
Revista Aula Virtual, ISSN: 2665-0398; Periodicidad: Continua
Volumen: 7, Número: 15, Año: 2026 (Julio 2026 - Diciembre 2026)
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encontraron que una transformación Lean a gran
escala en emergencia alteró las rutinas clínicas,
intensificó el ritmo de trabajo y afectó el bienestar
físico, cognitivo y emocional de enfermeras y
médicos. De forma complementaria, Zibrowski et
al., (2019) mostraron que el rediseño del front cell,
orientado a acelerar el flujo, produjo tensiones
relacionadas con la privacidad, la confidencialidad
y el aumento del trabajo relacional para el personal.
Estos estudios resultan especialmente relevantes
porque cuestionan la idea de que “más rápido”
siempre significa “mejor”. En servicios de
emergencia, donde las decisiones clínicas son
inciertas, interrumpidas y emocionalmente
demandantes, la aceleración del flujo puede
trasladar costos invisibles al personal.
Asimismo, los factores mediadores y
moderadores explicaron gran parte de la
variabilidad en los efectos de Lean. La cultura
organizacional, el liderazgo, la comunicación, la
capacitación, la disponibilidad de recursos, el
diseño físico, la tecnología y la participación del
personal aparecieron como condiciones decisivas.
Este resultado coincide con Armstrong et al.,
(2019), quienes mostraron que la cultura
organizacional del servicio de emergencia influía en
la presión laboral, el sentido de pertenencia y la
necesidad de mayor empoderamiento. También se
relaciona con Boudreaux et al., (2020), quienes
resaltaron la importancia de los equipos Lean, los
ciclos PDSA, los planes A3, la capacitación y el
soporte organizacional para sostener cambios en
emergencia. En la misma línea, Farley et al., (2013)
advirtieron que la tecnología sanitaria puede
mejorar la seguridad y el flujo, pero también generar
fatiga por alertas, errores y sobrecarga cognitiva si
no se adapta al trabajo real del clínico.
El papel de las competencias comunicativas y
emocionales también apareció como un elemento
complementario importante. Raeissi et al., (2019)
encontraron una relación significativa entre
inteligencia emocional y habilidades comunicativas
en enfermeras de emergencia, lo que sugiere que las
capacidades interpersonales pueden amortiguar
parte de la presión laboral propia del servicio.
Aunque dicho estudio no evaluó Lean directamente,
su aporte resulta útil para interpretar que las
estrategias de mejora de procesos deben
acompañarse de recursos humanos y relacionales.
En la práctica, una emergencia más eficiente no
necesariamente será más saludable para el personal
si la comunicación sigue siendo deficiente, si los
conflictos interprofesionales persisten o si el
trabajador no cuenta con herramientas emocionales
para responder a la presión cotidiana.
Las estrategias de mitigación identificadas en
la revisión muestran que los posibles efectos
negativos de Lean pueden reducirse cuando la
implementación se acompaña de mecanismos de
soporte. Entre estas estrategias se identificaron
huddles, coaching, ciclos PDSA, planes A3, gestión
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visual, rediseño espacial, capacitación,
participación clínica, equipos multidisciplinarios,
cultura no punitiva y revisión continua de los
cambios. Este resultado coincide con Nicolakakis et
al., (2022), quienes encontraron que las
intervenciones organizacionales multicomponentes
orientadas a proteger la salud mental del personal
sanitario durante crisis sanitarias incluían ajustes en
dotación, turnos, apoyo psicológico,
reconocimiento y soporte logístico. Aunque la
calidad de la evidencia en dicha revisión fue baja o
muy baja, sus hallazgos refuerzan la idea de que el
bienestar del personal no depende de una
intervención aislada, sino de paquetes
organizacionales integrados.
El estudio presentó algunas limitaciones que
deben ser consideradas al interpretar los resultados.
La primera se relaciona con el uso exclusivo de
Scopus como fuente de búsqueda. Esta decisión
permitió trabajar con literatura indexada y revisada
por pares, pero pudo haber excluido estudios
relevantes disponibles en PubMed, Web of Science,
CINAHL, Embase o bases regionales. En
consecuencia, la amplitud de la evidencia
recuperada pudo verse limitada, especialmente
respecto de investigaciones desarrolladas en
contextos latinoamericanos, hospitales de menor
complejidad o sistemas de salud con menor
presencia en revistas indexadas en Scopus.
Otra limitación se vincula con la
heterogeneidad metodológica de los estudios
incluidos. Los artículos revisados presentaron
diseños diversos, como estudios cualitativos,
estudios mixtos, proyectos de mejora, revisiones de
alcance, estudios transversales y evaluaciones de
implementación. Esta variabilidad dificultó la
comparación directa entre resultados y no permitió
realizar un metaanálisis. Por ello, los hallazgos
deben interpretarse como una síntesis analítica de
tendencias y tensiones, más que como una
estimación cuantitativa del efecto de Lean
Management sobre el bienestar del personal.
También debe considerarse que los estudios
incluidos definieron e implementaron Lean
Management de formas distintas. Algunos
utilizaron Lean Thinking, Lean Healthcare, Lean
Six Sigma, PDSA, A3, 5S, Gemba, VSM o
intervenciones generales de mejora continua.
Aunque todos compartieron una lógica orientada a
optimizar procesos y reducir desperdicios, no
siempre aplicaron Lean con la misma profundidad
conceptual ni con los mismos componentes. Esta
diversidad puede explicar parte de la variación
observada en los efectos reportados sobre
satisfacción, estrés, carga laboral, autonomía o
intensificación del trabajo.
Una limitación adicional fue el predominio de
indicadores operacionales sobre indicadores
directos de bienestar. Buena parte de la literatura
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evaluó tiempos de espera, flujo, estancia, triaje, alta
hospitalaria o reducción de desperdicios, mientras
que el bienestar físico y psicológico del personal
apareció muchas veces como resultado secundario,
indirecto o no medido de manera estandarizada. Esta
situación obliga a interpretar con cautela las
conclusiones sobre burnout, estrés, fatiga, salud
física o satisfacción laboral, pues en varios casos las
inferencias se derivaron de cambios en las
condiciones de trabajo y no de mediciones directas
del bienestar.
Asimismo, algunos estudios incluidos fueron
complementarios y no se centraron exclusivamente
en Lean o en servicios de emergencia hospitalarios.
Se incorporaron porque aportaban evidencia
relevante sobre condiciones laborales,
comunicación, seguridad, carga cognitiva, cultura
organizacional o mejora continua. Esta decisión
enriqueció la interpretación contextual del
fenómeno, pero también amplió el foco más allá del
núcleo estricto de la pregunta. Por ello, sus aportes
deben entenderse como evidencia de apoyo y no
como prueba directa del efecto de Lean
Management en emergencias.
La limitada evaluación longitudinal de los
efectos sobre el personal constituye otra restricción
importante. Varios estudios analizaron
intervenciones en periodos cortos o describieron
resultados inmediatos de implementación. Esto
impide conocer si las mejoras en satisfacción, flujo
o reducción de carga se mantienen en el tiempo, o si
generan desgaste progresivo conforme el personal
absorbe nuevas rutinas, nuevas métricas y nuevas
exigencias de productividad. La sostenibilidad del
bienestar, por tanto, sigue siendo una cuestión
abierta.
La variabilidad geográfica y organizacional
también limita la generalización de los hallazgos.
Los estudios procedieron de contextos hospitalarios
distintos, con diferencias en financiamiento, cultura
institucional, dotación de personal, presión
asistencial, sistemas de salud y madurez
organizacional. Por esta razón, los resultados no
pueden trasladarse de forma automática a todos los
servicios de emergencia, especialmente a hospitales
con recursos limitados, alta saturación estructural o
bajo desarrollo de cultura de mejora continua.
Finalmente, es posible que exista un sesgo de
publicación y de reporte positivo. Los proyectos de
mejora tienden a comunicar resultados favorables,
sobre todo cuando muestran reducción de tiempos,
mejora de flujo o incremento de eficiencia. En
consecuencia, los efectos negativos sobre el
personal, como fatiga, resistencia, pérdida de
autonomía, sobrecarga cognitiva o carga emocional,
podrían estar subreportados. Esta limitación es
particularmente importante porque el objetivo de
esta revisión se centró, precisamente, en las
condiciones laborales y el bienestar del personal.
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Revista Aula Virtual, ISSN: 2665-0398; Periodicidad: Continua
Volumen: 7, Número: 15, Año: 2026 (Julio 2026 - Diciembre 2026)
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A partir de estas limitaciones, futuras
investigaciones deberían desarrollar estudios
longitudinales que evalúen no solo los resultados
inmediatos de Lean, sino también sus efectos
sostenidos sobre burnout, estrés, fatiga, satisfacción
laboral, salud física, engagement, rotación y
permanencia del personal. Esta línea permitiría
distinguir entre mejoras iniciales asociadas al
entusiasmo por el cambio y efectos acumulativos
derivados de la intensificación del trabajo o de la
adaptación a nuevas rutinas.
También resulta necesario emplear diseños
mixtos que integren indicadores cuantitativos
estandarizados con entrevistas, grupos focales u
observaciones del trabajo real. Las escalas de
burnout, estrés ocupacional, satisfacción laboral,
engagement, fatiga, carga mental y bienestar físico
deberían complementarse con relatos del personal
sobre cómo experimenta la intervención. Esta
combinación permitiría captar tanto los resultados
medibles como los costos invisibles del rediseño
organizacional.
Otra línea necesaria consiste en diferenciar los
componentes específicos de Lean. No basta con
afirmar que “Lean funciona” o que “Lean no
funciona”; se requiere analizar si los efectos
provienen de la participación en la mejora continua,
del uso de herramientas técnicas, del liderazgo, de
la gestión visual, del rediseño físico, de los huddles,
de la estandarización o de la presión por
indicadores. Esta distinción permitiría identificar
qué componentes protegen el bienestar y cuáles
podrían aumentar la presión laboral.
Asimismo, futuros estudios deberían
comparar la experiencia de diferentes grupos
profesionales dentro del servicio de emergencia.
Médicos, enfermeras, técnicos, administrativos y
personal de apoyo pueden vivir Lean de manera
distinta según sus funciones, autonomía, carga de
trabajo y exposición al paciente. Esta diferenciación
es clave para evitar conclusiones generales que
invisibilicen desigualdades internas en la
distribución de la carga laboral.
Se recomienda evaluar explícitamente el
papel de los factores mediadores y moderadores. La
cultura organizacional, el liderazgo, la dotación de
personal, la madurez en mejora continua, la
tecnología disponible, la infraestructura física y el
clima de seguridad deberían ser medidos como
variables que explican por qué Lean genera efectos
positivos en algunos contextos y negativos en otros.
Sin esta mirada contextual, existe el riesgo de
atribuir a Lean efectos que, en realidad, dependen de
las condiciones institucionales que acompañan su
implementación.
Finalmente, resulta necesario diseñar e
investigar intervenciones Lean que incluyan desde
el inicio componentes de protección del bienestar.
Los futuros proyectos deberían integrar estrategias
como pausas seguras, apoyo psicológico,
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participación real del personal, mecanismos de
retroalimentación, cultura no punitiva, revisión de
cargas de trabajo y evaluación de riesgos
psicosociales. Lean no debería implementarse
únicamente para acelerar el flujo de pacientes, sino
también para construir entornos de emergencia más
seguros, sostenibles y humanamente habitables para
quienes trabajan en ellos.
Conclusiones
Los hallazgos de esta revisión sistemática
evidenciaron que la implementación de Lean
Management en los servicios de emergencia
hospitalarios produjo efectos heterogéneos sobre las
condiciones laborales y el bienestar del personal
sanitario. En varios estudios, Lean se asoció con
mejoras en el flujo de pacientes, reducción de
tiempos de espera, reorganización del triaje,
estandarización de procesos, clarificación de roles y
mayor satisfacción del personal, especialmente
cuando la intervención incorporó participación,
comunicación efectiva y liderazgo organizacional
(Elkholi et al., 2021; Hussein et al., 2025; Pastor-
Puigdomènech et al., 2026; Schwieters et al., 2024).
Sin embargo, también se identificaron efectos
críticos. Esto ocurrió, sobre todo, cuando Lean fue
aplicado como una estrategia orientada a acelerar el
flujo asistencial sin considerar con suficiente
cuidado la carga laboral, la autonomía clínica, la
privacidad, la continuidad del cuidado y la
experiencia cotidiana del personal. En esos
escenarios, se reportaron intensificación del trabajo,
resistencia, sobrecarga cognitiva, deterioro
emocional y tensiones vinculadas al rediseño del
espacio y de los procesos asistenciales (Rees, 2014;
Stanton et al., 2014; Zibrowski et al., 2018, 2019).
En relación con el objetivo de investigación,
este artículo de revisión sistemática permitió
analizar que los efectos de Lean Management sobre
el personal de emergencia no fueron lineales ni
exclusivamente positivos. La evidencia revisada
mostró que Lean puede funcionar como un recurso
laboral cuando elimina desperdicios, mejora la
coordinación, reduce movimientos innecesarios y
facilita la toma de decisiones. No obstante, también
puede actuar como una demanda organizacional
adicional cuando se traduce en mayor presión por
indicadores, incremento del ritmo de atención o
traslado de responsabilidades al personal sin los
recursos necesarios. La verdad es que esta diferencia
resulta clave, porque una misma herramienta puede
sentirse como apoyo o como carga, dependiendo de
cómo se implemente. Por tanto, la efectividad de
Lean en términos de bienestar físico y psicológico
dependió de factores mediadores como la cultura
organizacional, el liderazgo, la capacitación, la
participación real del personal, la disponibilidad de
recursos, el diseño físico del servicio y la
sostenibilidad de las mejoras implementadas
(Armstrong et al., 2019; Boudreaux et al., 2020;
Kleeff et al., 2023).
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Dado que el estudio se desarrolló como un
artículo de revisión sistemática, sus conclusiones se
sustentaron en la síntesis crítica de veinte
investigaciones seleccionadas, orientadas a
comprender la relación entre Lean Management,
condiciones laborales y bienestar del personal en
contextos de emergencia hospitalaria. Esta
aproximación permitió integrar evidencia
procedente de estudios cualitativos, mixtos,
proyectos de mejora, estudios de implementación y
revisiones previas, lo que enriqueció la comprensión
del fenómeno. Además, permitió observar el
problema desde distintos ángulos, casi como mirar
una misma sala de emergencia desde varias puertas:
el flujo de pacientes, la presión sobre el personal, la
organización del trabajo y los efectos emocionales
del cambio. No obstante, la diversidad
metodológica de los estudios incluidos también
mostró que todavía existe una limitada
disponibilidad de investigaciones que midan de
forma directa y estandarizada variables como
burnout, estrés ocupacional, fatiga física, carga
cognitiva o salud psicológica del personal después
de la implementación de Lean.
En términos generales, esta revisión permite
concluir que Lean Management no debe concebirse
únicamente como una metodología para mejorar la
eficiencia asistencial, sino como una intervención
organizacional que impacta de manera directa en la
experiencia laboral del personal sanitario. Sus
beneficios serán más sostenibles cuando se
implemente desde una perspectiva participativa,
humanizada y sensible a los riesgos psicosociales
del trabajo en emergencia. Y es que no basta con que
el paciente circule más rápido por el sistema;
también importa que quienes sostienen ese sistema
no terminen agotados, invisibilizados o
emocionalmente sobrepasados. Futuras
investigaciones deberían desarrollar estudios
longitudinales y comparativos que evalúen los
efectos de Lean sobre el bienestar físico y
psicológico del personal, diferenciando sus
componentes específicos, como Gemba, VSM,
PDSA, A3, 5S, huddles o gestión visual, y
considerando las particularidades de médicos,
enfermeras, técnicos y otros trabajadores de primera
línea. Asimismo, resulta necesario diseñar modelos
Lean que integren desde el inicio estrategias de
protección del bienestar, apoyo emocional, cultura
no punitiva y evaluación continua de la carga
laboral.
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