ISSN: 2665-0398
Revista Aula Virtual, ISSN: 2665-0398; Periodicidad: Continua
Volumen: 7, Número: 14, Año: 2026 (Enero 2026 - Junio 2026)
Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución No Comercial-Sin Derivar 4.0 Internacional
1(61)
http://www.aulavirtual.web.ve
ISSN: 2665-0398
Revista Aula Virtual, ISSN: 2665-0398; Periodicidad: Continua
Volumen: 7, Número: 14, Año: 2026 (Enero 2026 - Junio 2026)
Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución No Comercial-Sin Derivar 4.0 Internacional
1(62)
http://www.aulavirtual.web.ve
REVISTA CIENTÍFICA
AULA VIRTUAL
Director Editor:
La Revista seriada Científica Arbitrada e Indexada
Aula Virtual, es de acceso abierto y en formato
electrónico; la misma está orientada a la
divulgación de las producciones científicas creadas
por investigadores en diversas áreas del
conocimiento. Su cobertura temática abarca
Tecnología, Ciencias de la Salud, Ciencias
Administrativas, Ciencias Sociales, Ciencias
Jurídicas y Políticas, Ciencias Exactas y otras áreas
afines. Su publicación es CONTINUA, indexada y
arbitrada por especialistas en el área, bajo la
modalidad de doble ciego. Se reciben las
producciones tipo: Artículo Científico en las
diferentes modalidades cualitativas y cuantitativas,
Avances Investigativos, Ensayos, Reseñas
Bibliográficas, Ponencias o publicaciones
derivada de eventos, y cualquier otro tipo de
investigación orientada al tratamiento y
profundización de la información de los campos de
estudios de las diferentes ciencias. La Revista Aula
Virtual, busca fomentar la divulgación del
conocimiento científico y el pensamiento crítico
reflexivo en el ámbito investigativo.
• Dra. Leidy Hernández PhD.
• Dr. Fernando Bárbara
Consejo Asesor:
• MSc. Manuel Mujica
• MSc. Wilman Briceño
• Dra. Harizmar Izquierdo
• Dr. José Gregorio Sánchez
Revista Científica Arbitrada de
Fundación Aula Virtual
Email: revista@aulavirtual.web.ve
URL: http://aulavirtual.web.ve/revista
ISSN:
Depósito Legal:
País:
Año de Inicio:
Periodicidad:
Sistema de Arbitraje:
Licencia:
Volumen:
Número:
Año:
Período:
Dirección Fiscal:
2665-0398
LA2020000026
Venezuela
2020
Continua
Revisión por pares. “Doble Ciego”
Creative Commons CC BY NC ND
7
14
2026
Enero 2026 - Junio 2026 (continua)
Av. Libertador, Arca del Norte, Nro.
52D, Barquisimeto estado Lara,
Venezuela, C.P. 3001
Generando Conocimiento
ISSN: 2665-0398
Revista Aula Virtual, ISSN: 2665-0398; Periodicidad: Continua
Volumen: 7, Número: 14, Año: 2026 (Enero 2026 - Junio 2026)
Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución No Comercial-Sin Derivar 4.0 Internacional
1(63)
http://www.aulavirtual.web.ve
Tipo de Publicación: Articulo Científico
Área del Conocimiento: Ciencias Sociales y Aplicadas
Recibido: 11/06/2026
Aceptado: 13/07/2026
Publicado: 18/07/2026
Código Único AV: e725
Páginas: 1(61-78)
DOI: https://doi.org/10.5281/zenodo.21429345
Autores:
Heyllen Nayeli Correa Belito
Bachiller en Educación
https://orcid.org/0009-0000-1726-4449
E-mail: heyllen.correa@unmsm.edu.pe
Afiliación: Universidad Nacional Mayor de San Marcos
País: República del Perú
Milagritos Josefina Saavedra Jaramillo
Licenciada en Educación
Maestría en Educación
Doctora en Gestión Pública y Gobernabilidad
https://orcid.org/0000-0001-7137-5836
E-mail: msaavedraja@unmsm.edu.pe
Afiliación: Universidad Nacional Mayor de San Marcos
País: República del Perú
Manuel Alberto Sedamano Ballesteros
Licenciado en Educación
Maestro en Educación
Doctor en Gestión Pública y Gobernabilidad
https://orcid.org/0000-0003-3458-6452
E-mail: msedamanob@unmsm.edu.pe
Afiliación: Universidad Nacional Mayor de San Marcos
País: República del Perú
Resumen
El estudio analizó la relación entre el liderazgo distribuido y el
engagement laboral docente en una institución educativa de Lima
Metropolitana durante el año 2025. Se trabajó con un enfoque
cuantitativo, de nivel descriptivo–correlacional y diseño no experimental
de corte transversal. Participaron 60 docentes mediante muestreo censal.
La información se recogió con dos cuestionarios tipo Likert elaborados
para el estudio, validados por juicio de expertos y con niveles adecuados
de confiabilidad. Los hallazgos evidenciaron una relación positiva y
estadísticamente significativa entre liderazgo distribuido y engagement
laboral docente (r = 0,755; p = 0,000). Del mismo modo, se identificaron
asociaciones significativas entre el liderazgo distribuido y las dimensiones
del engagement: energía en el trabajo (r = 0,741), compromiso con el
trabajo (r = 0,755), concentración en las tareas (r = 0,775) e iniciativa y
actitud positiva (r = 0,771). Se concluye que, cuando la gestión escolar
sostiene prácticas reales de participación, colaboración, autonomía y
reparto de responsabilidades, los docentes tienden a mostrar mayor
motivación, dedicación, foco en sus tareas y disposición para innovar,
favoreciendo el clima organizacional y la mejora educativa.
Palabras Clave
Liderazgo distribuido, engagement laboral docente,
energía en el trabajo, compromiso laboral, actitud
positiva.
Abstract
This study analyzed the relationship between distributed leadership and
teacher job engagement at an educational institution in Metropolitan Lima
during 2025. A quantitative, descriptive-correlational, non-experimental,
cross-sectional design was used. Sixty teachers participated through
census sampling. Data were collected using two Likert-type
questionnaires developed for the study, validated by expert judgment, and
with adequate levels of reliability. The findings revealed a positive and
statistically significant relationship between distributed leadership and
teacher job engagement (r = 0.755; p = 0.000). Similarly, significant
associations were identified between distributed leadership and the
following dimensions of engagement: work energy (r = 0.741), work
commitment (r = 0.755), task focus (r = 0.775), and initiative and positive
attitude (r = 0.771). It is concluded that when school management
supports real practices of participation, collaboration, autonomy and
sharing of responsibilities, teachers tend to show greater motivation,
dedication, focus on their tasks and willingness to innovate, favoring the
organizational climate and educational improvement.
Keywords
Distributed leadership, teachers’ work engagement, work
energy, work commitment, positive attitude.
ISSN: 2665-0398
Revista Aula Virtual, ISSN: 2665-0398; Periodicidad: Continua
Volumen: 7, Número: 14, Año: 2026 (Enero 2026 - Junio 2026)
Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución No Comercial-Sin Derivar 4.0 Internacional
1(64)
http://www.aulavirtual.web.ve
Introducción
La forma de conducir o liderar una institución
educativa influye considerablemente en el
desempeño, trabajo de los profesores, las
coordinaciones en los colegiados y el autoempeño,
entendido como el compromiso, por mejorar los
procesos de enseñanza. Cuando la conducción se
concentra en pocas manos, surgen decisiones poco
consensuadas y una participación docente limitada,
lo que incide en el equilibrio del clima laboral y la
disposición para comprometerse con metas
comunes (Harris, 2013). En cambio, cuando la
conducción apertura entornos o espacios reales de
participación, los equipos se organizan con mayor
eficacia y sostienen acuerdos con continuidad (Pont
et al., 2008).
El compromiso laboral docente se manifiesta
en el ánimo, la dedicación y la concentración con
que se afrontan las actividades pedagógicas
(Schaufeli et al., 2002). Desde la psicología
organizacional, Bakker & Demerouti (2017)
señalan que este compromiso no surge
espontáneamente, sino que está supeditado a las
circunstancias del entorno laboral y de los recursos
que la organización provee para responder a las
demandas cotidianas. Por ello, resulta pertinente
examinar la manera en que se articulan las
relaciones y la toma de decisiones dentro del ámbito
institucional pedagógico, cuando se pretende
entender el grado de involucramiento laboral del
docente.
Diversos estudios evidencian que un
compromiso laboral elevado se asocia con mejores
condiciones para sostener el desempeño docente.
Las evidencias indagatorias anteriores, en otros
entornos educativos, muestran que cuando mejora la
participación del profesor, esto repercute en la
práctica docente de enseñanza; así como una actitud
más constante frente a las responsabilidades del
aula, impactando en cómo se enseña, se planifica y
se acompaña a los estudiantes (Facundo, 2023;
Hakanen et al., 2006).
A nivel internacional, la participación docente
en decisiones trasciende las reuniones formales para
convertirse en un hábito institucional que ordena la
mejora pedagógica (Pont et al., 2008). En sistemas
que priorizan la autonomía profesional, se
comparten criterios, se ajustan estrategias y se
construye una cultura donde las decisiones
pedagógicas se conversan y sustentan con
evidencia. Estas prácticas se vinculan con formas de
liderazgo que distribuyen responsabilidades y
reconocen liderazgo en distintos actores de la
comunidad educativa (Harris, 2009).
En el ámbito latinoamericano, se han
documentado casos donde la participación docente
se relaciona con un mejor funcionamiento escolar,
aunque también se reconocen dificultades cuando
no demuestra preparación idónea para mantener ese
ISSN: 2665-0398
Revista Aula Virtual, ISSN: 2665-0398; Periodicidad: Continua
Volumen: 7, Número: 14, Año: 2026 (Enero 2026 - Junio 2026)
Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución No Comercial-Sin Derivar 4.0 Internacional
1(65)
http://www.aulavirtual.web.ve
cambio de forma estable (Murillo & Hernández,
2012). Pont et al., (2008) ponen de manifiesto que
la participación puede verse afectada por hábitos
organizativos o por dificultades para coordinar
roles, lo que debilita la continuidad de las mejoras.
Distribuir responsabilidades requiere, entonces, más
que intención: exige reglas claras, espacios de
trabajo estructurados y una cultura de colaboración.
En el Perú, en el diagnóstico del sector
educativo se identifican problemas asociados a la
motivación docente y a condiciones organizativas
que inciden en el trabajo escolar, con efectos
potenciales en la calidad de la enseñanza (Cuenca,
2019). En este escenario, cobra relevancia observar
cómo se gestiona la escuela en la práctica cotidiana,
qué tan abiertos son los canales de comunicación,
cuánta participación real existe y qué tipo de apoyo
perciben los docentes para asumir responsabilidades
más allá del aula (MINEDU, 2023).
Cuando la plana docente de una institución
percibe una comunicación y toma de decisiones
vertical por parte de las autoridades institucionales,
suelen intuir que sus experiencias no son escuchadas
ni respaldadas (Spillane, 2006). Esta observación se
interpreta como una merma en proponer y participar
de nuevas iniciativas, trabajos colaborativos-
ensayísticos y ser parte de entornos de co-
aprendizaje entre colegas. Al experimentar los
docentes que se les brinda un espacio de escucha
activa y toma en serio, muestran mayor disposición
para colaborar, sostener acuerdos e involucrarse en
objetivos compartidos (Göksoy, 2016).
El liderazgo descentralizado se plantea como
una estrategia para organizar la conducción escolar
basada en prácticas compartidas (Gronn, 2008).
Este enfoque propone que el liderazgo no se sostiene
únicamente del papel del director, sino que se va
gestando con la interacción entre personas, tareas y
situaciones, donde diversos actores aportan al
rumbo institucional. Ello permite analizar con
mayor precisión cómo se toman decisiones y cómo
se sostienen procesos de mejora cuando las
responsabilidades se reparten y coordinan (Spillane,
2006).
Este tipo de liderazgo no implica delegar
tareas menores, sino organizar responsabilidades
con sentido para que docentes y otros miembros de
la comunidad educativa influyan en decisiones,
coordinen acciones pedagógicas y asuman roles que
aporten al funcionamiento escolar (Harris, 2013).
Cuando esto ocurre, la escuela gana continuidad y
capacidad de respuesta, porque los acuerdos no
dependen de una sola persona y la experiencia
docente se convierte en recurso para resolver
problemas cotidianos.
La participación en decisiones compartidas
resulta fundamental porque evidencia si la
institución aborda temas puntuales como metas
pedagógicas, planes de trabajo, estrategias para
atender dificultades y acuerdos de convivencia (Hoy
ISSN: 2665-0398
Revista Aula Virtual, ISSN: 2665-0398; Periodicidad: Continua
Volumen: 7, Número: 14, Año: 2026 (Enero 2026 - Junio 2026)
Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución No Comercial-Sin Derivar 4.0 Internacional
1(66)
http://www.aulavirtual.web.ve
& Miskel, 2013). Para que esta participación sea
auténtica, la escuela requiere información clara,
tiempos de conversación y reglas que permitan
incorporar propuestas docentes en decisiones
ejecutables y evaluables. A partir de este cambio de
realidad, el profesor se siente más comprometido en
los resultados (Göksoy, 2016).
El trabajo colaborativo entre docentes
también es un punto de quiebre en el
funcionamiento de la institución educativa, ya que
permite intercambiar estrategias, replantear los
criterios evaluativos y mantener acciones comunes.
Esta colaboración crea espacios de tertulias
pedagógicas, elaboración de materiales, transmisión
de experiencias y generas espacios de apoyo
(Ministerio de Chile, 2019). Estas acciones al
consolidarse, la labor docente deja de ser aislada y
resulta ser más viable poder construir aprendizajes
colectivos (Wullschleger et al., 2023).
Otro aspecto importante es el perfil
profesional de cada docente para organizar su
trabajo, revisar las estrategias y tomar decisiones
docentes en el ambiente escolar. La autonomía se
asocia con la facultad de poder ajustar la
planificación a las condiciones o necesidades reales
de los estudiantes, sin apartarse del enfoque de los
lineamientos propuestos por el ente rector educativo
(Hargreaves, 2003). Cuando la institución reconoce
esa autonomía y la acompaña con respaldo, se
fortalece la responsabilidad profesional y la
disposición a innovar (Yorulmaz & Çolak, 2023).
La delegación determinada de roles de
liderazgo permite observar si la escuela genera
oportunidades reales para que docentes asuman
coordinaciones, lideren proyectos o conduzcan
acciones pedagógicas específicas. Esto amplía la
capacidad organizativa, distribuye la carga de
trabajo y construye corresponsabilidad. Cuando los
roles se asignan con claridad, mejora la
coordinación interna y aumenta la disposición a
participar, porque el liderazgo se vive como práctica
compartida (Spillane, 2006; Harris, 2013).
El engagement laboral se define como el
estado positivo asociado con energía, dedicación y
absorción en el trabajo. El docente con alto
engagement muestra compromiso con las metas y
alta concentración en sus tareas, incluso ante
presiones o demandas elevadas (Schaufeli et al.,
2002). Este constructo ha permitido comprender por
qué algunas personas se mantienen involucradas
mientras otras se desconectan, aun trabajando en
entornos similares (Schaufeli & Bakker, 2010).
El engagement se relaciona con condiciones
psicológicas y organizativas que facilitan la
implicación laboral: sentir propósito, seguridad para
participar y contar con condiciones reales para
actuar (Kahn, 1990). Cuando estas condiciones
están ausentes, aumenta la probabilidad de
distanciamiento y menor iniciativa, lo cual permite
ISSN: 2665-0398
Revista Aula Virtual, ISSN: 2665-0398; Periodicidad: Continua
Volumen: 7, Número: 14, Año: 2026 (Enero 2026 - Junio 2026)
Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución No Comercial-Sin Derivar 4.0 Internacional
1(67)
http://www.aulavirtual.web.ve
comprender por qué el modo de conducción escolar
influye en el compromiso docente (Albrecht, 2013).
Diversas indagaciones empíricas han
demostrado que el liderazgo distributivo puede
asociarse con el engagement mediante atributos
como la autoeficacia del profesor y la calidad del
clima relacional institucional. Eso permite inferir
que la conducción o gestión educativa ejerce no solo
por la estructura, sino también por medio de
aspectos como la confianza, el respaldo institucional
y la generación de espacios apropiados de
efectividad (Cai et al., 2022; Meng & Virtanen,
2021).
Pese a la abundante literatura internacional
sobre liderazgo distribuido y engagement laboral
docente, en el contexto peruano persisten
limitaciones significativas. La mayor parte de las
indagaciones revisados se focalizan en el quehacer
gerencial educativo o en diagnósticos de motivación
docente sin especificar de qué manera se articulan
las dinámicas de liderazgo distributivo con el grado
del compromiso laboral. Se dispone de escasos
trabajos en el ámbito nacional que sistematicen la
correlación entre los elementos de estudio
específicos del liderazgo distribuido participación
en decisiones, colaboración, autonomía y reparto de
roles y el engagement docente, considerando las
peculiaridades de las instituciones educativas
públicas peruanas.
Es justamente en este punto donde se
evidencia el vacío científico específico que motiva
esta investigación. A pesar de las reformas
descentralizadoras y las políticas de gestión escolar
participativa implementadas por el MINEDU
durante la última década, persisten
desconocimientos fundamentales respecto a cómo la
distribución efectiva del liderazgo más allá de sus
formulaciones normativas en documentos oficiales
incide realmente en el compromiso psicológico de
los docentes que laboran en condiciones concretas
de alta vulnerabilidad y diversidad cultural.
Específicamente, falta evidencia empírica rigurosa
sobre las mediaciones organizativas particulares
(participación genuina en decisiones estratégicas,
colaboración efectiva entre pares, autonomía real
para decidir en el aula y distribución equitativa de
roles de liderazgo) que explicarían mecánicamente
esta relación en nuestras escuelas públicas estatales,
caracterizadas frecuentemente por la fragmentación
de comunidades profesionales, la rotación directiva
frecuente, la burocratización de los espacios de
coordinación y la marcada dualidad entre
instituciones urbanas con cierta autonomía de
gestión y escuelas rurales con alta centralización de
decisiones y aislamiento geográfico. Si bien se
diagnostican recurrentemente problemas de
desmotivación y bajo compromiso en encuestas
nacionales, aún no se entiende en su totalidad qué
configuraciones específicas de prácticas de
liderazgo distribuido resultan viables, sostenibles en
ISSN: 2665-0398
Revista Aula Virtual, ISSN: 2665-0398; Periodicidad: Continua
Volumen: 7, Número: 14, Año: 2026 (Enero 2026 - Junio 2026)
Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución No Comercial-Sin Derivar 4.0 Internacional
1(68)
http://www.aulavirtual.web.ve
el tiempo y efectivas para fortalecer el engagement
en el contexto normativo, cultural y organizativo
específico del Perú. Esta investigación se propone
llenar precisamente esa laguna: analizar la relación
entre liderazgo distribuido y engagement laboral
docente en el contexto escolar peruano, examinando
específicamente cómo operan las prácticas de
participación, colaboración, autonomía y
distribución de roles como mecanismos explicativos
que vinculan ambas variables en nuestro sistema
educativo nacional. Por otro lado, se buscará
corroborar como hipótesis que el liderazgo
distributivo se relaciona significativamente con el
engagement laboral docente en el contexto escolar
peruano.
Metodología
El acopio de información se ejecutó mediante
la técnica de encuesta, empleando dos instrumentos
tipo cuestionario uno por cada variable del estudio
que fueron diseñados ad hoc emergidos de los
referentes teóricos previamente establecidos. Para la
variable liderazgo distribuido se utilizó el
Cuestionario de Liderazgo Distribuido (CLD),
compuesto por 17 ítems con escala Likert, cuyo
nivel de medición es ordinal. Este instrumento
evalúa cuatro dimensiones: toma de decisiones
compartida, colaboración y trabajo en equipo,
autonomía en la gestión de tareas, y distribución de
roles de liderazgo, las cuales se sustentan en el
modelo teórico de Spillane (2006). En
correspondencia, la variable engagement laboral
docente se aplicó el Cuestionario de Engagement
Laboral Docente (CELD), conformado por 13 ítems
con escala Likert de cinco magnitudes (de "Nunca"
a "Siempre"), igualmente de nivel ordinal, que
permite medir las dimensiones de energía en el
trabajo, compromiso con las tareas, concentración e
iniciativa con actitud positiva, basándose en la
conceptualización de Schaufeli y Bakker (2004). La
elaboración de ambos cuestionarios procuró que
cada ítem representara fielmente los constructos
formulados a partir del marco conceptual,
asegurando la consistencia entre las dimensiones
teóricas y operacionales.
Los datos fueron procesados desde una base
de datos organizada en Microsoft Excel y,
posteriormente, se analizaron con el programa de
SPSS. La ejecución del instrumento se llevó a cabo
mediante Google Forms, con una duración
aproximada de 10 a 12 minutos por participante,
dependiendo del cuestionario respondido. Para la
interpretación de los niveles (bajo, medio y alto) se
construyeron baremos a partir de la escala Likert de
cinco puntos, dividiendo el rango total en tres
intervalos equivalentes de 1.33 puntos cada uno.
Este criterio facilitó la socialización de los
resultados de manera homogénea tanto para el
liderazgo distribuido como para el engagement
laboral docente. Las fuentes consultadas
ISSN: 2665-0398
Revista Aula Virtual, ISSN: 2665-0398; Periodicidad: Continua
Volumen: 7, Número: 14, Año: 2026 (Enero 2026 - Junio 2026)
Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución No Comercial-Sin Derivar 4.0 Internacional
1(69)
http://www.aulavirtual.web.ve
fortalecieron la base epistemológica del estudio y
contribuyeron a la construcción del marco teórico.
Este estudio académico representa una
indagación empírica de corte cuantitativo, con
alcance descriptivo-correlacional y diseño no
experimental; así como, transversal. La elección de
este nivel obedece a la imperiosa necesidad de
caracterizar los elementos de análisis y, de manera
concomitante, establecer la magnitud de su
asociación entre ellas a través de análisis estadístico
inferencial. La población estuvo integrada por un
conjunto de 60 docentes que laboran en una escuela
pública de Lima durante el año 2025. Se procedió a
través de un muestreo completo (censal) decisión
que se justifica técnicamente por tres razones
importantes: en primer lugar, el tamaño reducido de
la población, circunstancia que hizo inviable la
exclusión de algún participante; en segundo lugar,
al tratarse de una institución educativa específica, el
interés del investigador radica en caracterizar
precisamente esa realidad particular, sin pretender
generalizar los hallazgos a otros contextos; y
finalmente, el censo elimina el error muestral y
maximiza la representatividad interna, aspecto
crucial cuando se busca comprender la dinámica
organizacional completa de un centro educativo
específico.
El proceso analítico de datos se efectuó
empleando el método hipotético-deductivo,
planteando hipótesis verificables con datos
observables, en coherencia con el enfoque
cuantitativo señalado por Hernández et al., (2014) y
la lógica metodológica descrita por Popper (2002).
La validez de contenido de los instrumentos se
estableció mediante juicio de tres expertos,
alcanzando índices superiores a 0.90 en todas las
dimensiones, criterio que, según Aiken (1985),
indica validez muy alta. La confiabilidad se verificó
mediante una prueba piloto con 15 docentes,
calculándose el Alfa de Cronbach, con resultados de
α = 0.912 para el CLD y α = 0.927 para el CELD,
valores que respaldaron la aplicación definitiva de
ambos cuestionarios. Considerando que las
variables presentan medición ordinal, se recurrió a
un procesamiento inferencial de correlación que fue
utilizado para estimar el grado y la dirección de la
asociación entre liderazgo distribuido y engagement
laboral docente; al igual como entre el liderazgo y
cada dimensión del engagement, estableciéndose
significancia estadística al nivel p < 0.01.
Desarrollo
Seguidamente, se muestran los hallazgos
descriptivos y el contraste de hipótesis. Ordenados
por elementos central de indagación y sus
dimensiones. Con el fin de optimizar la
comprensión, se muestran frecuencias y porcentajes
por nivel, y luego se muestran las asociaciones
estadísticas utilizando Spearman.
Los datos recolectados sobre a la variable
liderazgo indicaron que 52 docentes (86.7%)
ISSN: 2665-0398
Revista Aula Virtual, ISSN: 2665-0398; Periodicidad: Continua
Volumen: 7, Número: 14, Año: 2026 (Enero 2026 - Junio 2026)
Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución No Comercial-Sin Derivar 4.0 Internacional
1(70)
http://www.aulavirtual.web.ve
percibieron un nivel alto de liderazgo distribuido, 7
docentes (11.7%) lo situaron en nivel regular y 1
docente (1.7%) lo consideró bajo. En términos
prácticos, el predominio del nivel alto se refleja con
una percepción de mayor participación y
corresponsabilidad en procesos escolares.
Liderazgo distribuido
Toma de decisiones
compartida
Colaboración y
trabajo en equipo
Autonomía en la
gestión de tareas
Distribución de roles
de liderazgo
N
%
N
%
N
%
N
%
N
%
Bajo
1
1.7
6
10
4
6.67
2
3.33
7
11.67
Regular
7
11.7
27
45
17
28.33
4
6.67
24
40
Alto
52
86.7
27
45
39
65
54
90
29
48.33
Tabla 1. Frecuencia de la variable liderazgo distribuido y sus dimensiones
La variable antes mencionada fue analizada a
profundidad mediante sus dimensiones; en primer
lugar, el 45% de los sujetos participantes indicaron
que la toma de decisiones compartida se encuentra
en los niveles alto y regular. En segundo lugar, el
65% presentó un alto nivel de colaboración y trabajo
compartido, mientras que el 28,3% y el 6,67% se
ubicaron en el nivel regular y bajo, respectivamente.
En tercer lugar, el 90% de los sujetos alcanzaron una
alta autonomía en la gestión de tareas. Finalmente,
el 48,33% se identifican con un alto grado de
distribución de roles de liderazgo y el 40% y el
11,67% se distribuyen entre los grados regular y
bajo, respectivamente. Este panorama sugiere que,
aunque la autonomía se percibe ampliamente
instalada, aún hay espacio para fortalecer la
participación sostenida en decisiones y una
asignación más amplia de roles de liderazgo.
Asimismo, el liderazgo se configura a partir de un
perfil híbrido, pues es altamente autónomo y
colaborativo en la ejecución de actividades, pero
con una gobernanza compartida y una distribución
de roles de autoridad que todavía se hallan en un
proceso de maduración, dimensiones que requieren
atención para lograr un ambiente de liderazgo más
equilibrado y participativo.
Engagement laboral
docente
Energía en el trabajo
Compromiso en el
trabajo
Concentración en las
tareas
Iniciativa y actitud
positiva
N
%
N
%
N
%
N
%
N
%
Bajo
3
5
1
1.67
2
3.33
1
1.67
1
1.67
Regular
26
43.7
7
11.67
10
16.67
6
10
9
15
Alto
31
51.3
52
86.67
48
80
53
88.33
50
83.33
Tabla 2. Análisis descriptivo de la variable Engagement laboral docente y sus dimensiones
ISSN: 2665-0398
Revista Aula Virtual, ISSN: 2665-0398; Periodicidad: Continua
Volumen: 7, Número: 14, Año: 2026 (Enero 2026 - Junio 2026)
Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución No Comercial-Sin Derivar 4.0 Internacional
1(71)
http://www.aulavirtual.web.ve
Por otro lado, el engagement se encontró 31
docentes (51.3%) en nivel alto, 26 docentes (43.7%)
en nivel regular y 3 docentes (5.0%) en nivel bajo.
Esta distribución indica que, en la institución
analizada, existe una base importante de docentes
con energía, dedicación y disposición positiva,
aunque un grupo relevante se mantiene en un punto
intermedio que podría fortalecerse con condiciones
organizativas favorables.
En las dimensiones del engagement, se
observó que el 86.67% de los participantes
indicaron que están en un grado alto en la energía de
trabajo, mientras que el 11,67% se ubicó en un nivel
regular y solo el 1,67, en bajo. Otro aspecto
analizado fue el compromiso en el trabajo lo que se
evidenció un 80% se ubicaron en el nivel alto y el
16,67% y el 3,33% alcanzaron los grados regular y
bajo, respectivamente. Asimismo, en lo relacionado
a la concentración de tareas el 88,33% están en el
grado alto en cuanto a la concentración en las tareas
y el 10% alcanzó e. nivel regular.
Finalmente, el 83,33% se ubicó en el grado
alto de iniciativa y actitud positiva, por otro lado, el
15% se halló en el nivel regular y el 1,67% indicó
en un nivel bajo; lo que orienta a mirar con detalle
las condiciones que sostienen la motivación y la
participación continua en metas institucionales. En
otras palabras, los docentes evidenciaron un perfil
consistentemente alto y positivo en los aspectos
evaluados, esto permitió caracterizar como
altamente implicado con su labor educativa. Desde
una perspectiva académica, se demostró que la plana
docente cuenta con los recursos psicológicos
necesarios para realizar una labor docente de
calidad, lo que se configura como un factor
protector, un predictor de eficacia educativa y un
compromiso institucional.
Los resultados del análisis de correlación
entre engagement laboral docente y liderazgo
distribuido aportan elementos relevantes para
comprender la dinámica organizacional en
contextos educativos. El coeficiente Rho de
Spearman arrojó un valor de 0,755, significativo al
nivel 0,01 (bilateral). Esta medida de asociación no
paramétrica indica una correlación positiva alta
entre las variables estudiadas. En la muestra
analizada (N=60), los datos evidencian una relación
directa entre el engagement que experimentan los
docentes y la presencia de prácticas de liderazgo
distribuido en sus instituciones.
Los resultados sugieren que cuando se
incrementan las dinámicas de participación
colectiva, delegación de responsabilidades y
autonomía en la toma de decisiones, se observa un
aumento correspondiente en los niveles de vigor,
dedicación y absorción laboral que manifiesta el
profesorado. La significancia estadística (p = 0,000)
permite descartar que esta asociación responda al
azar. La magnitud de la correlación (0,755) resulta
suficientemente robusta como para plantear una
ISSN: 2665-0398
Revista Aula Virtual, ISSN: 2665-0398; Periodicidad: Continua
Volumen: 7, Número: 14, Año: 2026 (Enero 2026 - Junio 2026)
Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución No Comercial-Sin Derivar 4.0 Internacional
1(72)
http://www.aulavirtual.web.ve
interdependencia funcional entre ambas
construcciones. Desde la psicología organizacional
educativa, estos hallazgos pueden examinarse a
través de las teorías del intercambio social y las
características del trabajo.
La horizontalización de las estructuras de
liderazgo y la distribución del poder satisfacen
necesidades psicológicas fundamentales del
profesorado autonomía, competencia y relación, lo
cual favorecería el desarrollo del engagement
laboral. En síntesis, los datos indican que el
liderazgo distribuido y el engagement laboral
docente constituyen variables concurrentes. Esta
constatación tiene implicaciones prácticas: las
intervenciones destinadas a mejorar la calidad
educativa deberían abordar tanto el bienestar
individual del docente como la transformación de
las estructuras de gobierno escolar hacia modelos
participativos, dado que ambos elementos se
refuerzan mutuamente en el ámbito escolar.
Dimensiones
Rho de Spearman
Engagement
laboral
Liderazgo
distribuido
Energía en
trabajo
Compromiso
trabajo
Concentración
de tareas
Iniciativa y
actitud
positiva
Engagement
laboral
Coeficiente
1,000
,755**
,741**
,755**
,775**
,771**
Sig.
.
,000
,000
,000
,000
,000
N
60
60
60
60
60
60
Tabla 3. Análisis correlacional
Por otro lado, los datos obtenidos revelan una
correlación positiva alta y estadísticamente
significativa entre el engagement laboral docente y
la dimensión de energía en el trabajo (ρ = 0,741; p <
0,01). Este coeficiente de Spearman indica que, a
medida que los docentes perciben mayores niveles
de liderazgo distribuido en sus instituciones
educativas, experimentan simultáneamente una
mayor vitalidad y disposición física-psíquica para
desempeñar sus funciones. La varianza observada
en la energía laboral puede explicarse por la
variación en el engagement docente vinculado al
liderazgo compartido. Desde una perspectiva
práctica, esto implica que las prácticas de
distribución del liderazgo constituyen un factor
predictor sustancial del estado energético con el que
los profesores afrontan sus responsabilidades
pedagógicas.
El análisis estadístico arroja un coeficiente de
correlación de Spearman de 0,755 (p < 0,01) entre
el engagement laboral docente y el compromiso
organizacional. Esta cifra, ligeramente superior a la
ISSN: 2665-0398
Revista Aula Virtual, ISSN: 2665-0398; Periodicidad: Continua
Volumen: 7, Número: 14, Año: 2026 (Enero 2026 - Junio 2026)
Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución No Comercial-Sin Derivar 4.0 Internacional
1(73)
http://www.aulavirtual.web.ve
anterior, posiciona la relación en el umbral de
correlación alta según los criterios convencionales
de Cohen (1988). La significancia estadística
obtenida (p = 0,000) permite descartar la hipótesis
nula de independencia entre variables con un nivel
de confianza del 99%. En términos interpretativos,
los docentes que operan bajo esquemas de liderazgo
distribuido manifiestan una vinculación afectiva
más intensa con su institución, acompañada de una
mayor disposición para esforzarse más allá de lo
estrictamente requerido. Este hallazgo cobra
relevancia considerando que el compromiso
constituye uno de los predictores más robustos de la
retención del talento docente y de la calidad
educativa.
Se identificó la asociación más robusta entre
todas las dimensiones analizadas: un coeficiente ρ =
0,775 (p < 0,01) entre el liderazgo distribuido
percibido y la capacidad de concentración en tareas
pedagógicas. Este valor, cercano al umbral de 0,80,
evidencia una correspondencia particularmente
estrecha entre ambas construcciones teóricas. La
interpretación de este resultado sugiere que la
distribución del liderazgo funciona como un
facilitador del estado de flujo (flow) en el trabajo
docente. Cuando los profesores participan en la
toma de decisiones y comparten responsabilidades
directivas, experimentan menor distracción
cognitiva y mayor inmersión en sus actividades
instruccionales. Esta concentración mejorada tiene
implicaciones directas sobre la efectividad
pedagógica, dado que la atención sostenida
constituye un requisito indispensable para la gestión
del aula y la adaptación a las necesidades
estudiantiles.
Finalmente, el análisis correlacional entre el
engagement laboral y la dimensión de iniciativa-
actitud positiva arrojó un coeficiente de 0,771 (p <
0,01), prácticamente equivalente al anterior y
consistente con el patrón general de asociaciones
elevadas. Este resultado indica que el liderazgo
compartido potencia la disposición proactiva de los
docentes para identificar oportunidades de mejora e
implementar cambios sin necesidad de instrucciones
explícitas. La actitud positiva asociada
caracterizada por el optimismo ante desafíos y la
persistencia ante obstáculos representa un recurso
psicológico fundamental en contextos educativos
frecuentemente caracterizados por la complejidad y
la incertidumbre.
Discusión de resultados
Los hallazgos de esta indagación confirmaron
una asociación positiva y estadísticamente
significativa entre el liderazgo distribuido y el
engagement laboral docente (r = 0,755; p < 0,01).
Esta correlación, de magnitud alta según los
criterios de Cohen (1988), indica que las prácticas
de distribución del liderazgo constituyen un recurso
laboral relevante que incide en la motivación, la
dedicación y la absorción que los docentes
experimentan en su ejercicio profesional.
ISSN: 2665-0398
Revista Aula Virtual, ISSN: 2665-0398; Periodicidad: Continua
Volumen: 7, Número: 14, Año: 2026 (Enero 2026 - Junio 2026)
Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución No Comercial-Sin Derivar 4.0 Internacional
1(74)
http://www.aulavirtual.web.ve
Desde la perspectiva del modelo de
Demandas-Recursos Laborales (JD-R), el liderazgo
distribuido funciona como un recurso
organizacional que activa el proceso motivacional
descrito por Bakker & Demerouti (2017; 2024).
Cuando la gestión escolar amplía los espacios de
participación en decisiones, promueve la
colaboración entre pares, garantiza autonomía
pedagógica y distribuye roles de liderazgo más allá
de la dirección, se satisfacen necesidades
psicológicas fundamentales del docente: autonomía,
competencia y pertenencia (Deci & Ryan, 1985;
Wibowo et al., 2024). Esto explica que las cuatro
dimensiones del engagement energía, compromiso,
concentración e iniciativa presenten correlaciones
robustas con el liderazgo distribuido, destacándose
la concentración en tareas (r = 0,775) y la iniciativa
con actitud positiva (r = 0,771).
La comparación con estudios previos permite
contextualizar estos hallazgos. Liu et al., (2025), en
su análisis de 3.772 docentes de la encuesta TALIS
2018, encontraron que el liderazgo distribuido
predice las prácticas innovadoras de los profesores,
mediadas por el compromiso organizacional y la
colaboración docente. El coeficiente de correlación
reportado en ese estudio (r = 0,62) es inferior al
obtenido en la presente investigación (r = 0,755), lo
cual podría explicarse por el contexto muestral:
mientras el estudio de Liu et al., abarcó múltiples
países con sistemas educativos heterogéneos, este
trabajo se centró en instituciones educativas
públicas peruanas con características
organizacionales más homogéneas.
Por su parte, investigaciones realizadas en
contextos latinoamericanos aportan puntos de
comparación adicionales. El estudio de la
OEI/UNESCO (2025) en Chile y Brasil reportó que
el 68% de los docentes con alta participación en
decisiones pedagógicas presentaban niveles
elevados de motivación laboral, cifra que contrasta
con el 56,3% de docentes con alto engagement
encontrado en esta investigación. Esta diferencia de
11,7 puntos porcentuales sugiere que, si bien el
liderazgo distribuido opera como predictor del
engagement en el contexto peruano, su incidencia es
menor que en sistemas educativos donde la
participación docente está más institucionalizada.
El análisis dimensional revela asimetrías que
merecen atención. La autonomía en la gestión de
tareas alcanza niveles elevados (90% de percepción
alta), mientras que la toma de decisiones compartida
y la distribución de roles de liderazgo presentan
porcentajes menores (45% y 48,33%
respectivamente). Esta configuración alta
autonomía operativa, pero gobernanza compartida
incipiente difiere de lo reportado por Wetherell
(2024) en su estudio cualitativo con docentes
estadounidenses, donde el 72% de los participantes
señaló participar activamente en decisiones de
política escolar. La brecha de 27 puntos
ISSN: 2665-0398
Revista Aula Virtual, ISSN: 2665-0398; Periodicidad: Continua
Volumen: 7, Número: 14, Año: 2026 (Enero 2026 - Junio 2026)
Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución No Comercial-Sin Derivar 4.0 Internacional
1(75)
http://www.aulavirtual.web.ve
porcentuales entre ambos contextos evidencia que el
liderazgo distribuido en el Perú mantiene un perfil
híbrido, aún en proceso de consolidación.
Esta diferencia cuantitativa tiene
implicaciones interpretativas. Como señalan Pont et
al., (2008), la distribución genuina del liderazgo
requiere no solo delegar tareas, sino generar
condiciones estructurales de reconocimiento,
estabilidad administrativa y recursos que permitan a
los docentes ejercer liderazgo con sentido de
propiedad. La ausencia relativa de estas condiciones
podría explicar por qué un 43,7% de los docentes de
esta muestra permanece en niveles regulares de
engagement, pese a la correlación general positiva.
Cifra que, comparada con el 31% de docentes con
engagement regular reportado por Wibowo et al.,
(2024) en su metaanálisis de contextos asiáticos,
sugiere una mayor vulnerabilidad del engagement
docente en el sistema educativo peruano.
Finalmente, los hallazgos deben interpretarse
considerando las limitaciones del diseño
transversal, que impide establecer causalidades
definitivas, y el tamaño muestral reducido (n = 60),
que limita la generalización de los resultados.
Futuras investigaciones de corte longitudinal
podrían clarificar la direccionalidad de estas
relaciones y explorar mediadores como la eficacia
colectiva o el clima organizacional.
Conclusiones
El presente estudio corrobora que el liderazgo
distribuido y el engagement laboral docente operan
como variables interdependientes en el ámbito de
una institución educativa pública de Lima
Metropolitana. La correlación positiva y
significativa identificada (r = 0,755; p = 0,000)
valida la hipótesis central: las prácticas de
participación compartida, colaboración
estructurada, autonomía profesional y asignación de
responsabilidades fortalecen la implicación efectiva
de los docentes con su labor. Este hallazgo se alinea
con las postulaciones del modelo JD-R y encuentra
respaldo en investigaciones recientes desarrolladas
en contextos latinoamericanos y europeos (Mazzetti
et al., 2023; Wibowo et al., 2024).
Los resultados evidencian que cuando los
docentes constatan que sus aportes influyen
genuinamente en decisiones institucionales,
disponen de espacios formales para trabajar
conjuntamente con sus colegas y perciben
reconocimiento de su capacidad para liderar
procesos pedagógicos específicos, manifiestan
niveles superiores de vitalidad, dedicación,
absorción e iniciativa profesional. Esta constatación
orienta directamente la gestión educativa: las
políticas de desarrollo docente y los programas de
mejora escolar deben incorporar de manera explícita
estrategias de distribución del liderazgo que
ISSN: 2665-0398
Revista Aula Virtual, ISSN: 2665-0398; Periodicidad: Continua
Volumen: 7, Número: 14, Año: 2026 (Enero 2026 - Junio 2026)
Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución No Comercial-Sin Derivar 4.0 Internacional
1(76)
http://www.aulavirtual.web.ve
trasciendan las declaraciones formales sobre
participación.
El análisis dimensional, no obstante, revela un
desequilibrio relevante: la autonomía individual
presenta mayor consolidación que la gobernanza
colectiva. Esta asimetría constituye una oportunidad
explícita para profundizar el liderazgo distribuido
en su acepción más sustantiva. Conforme a las
recomendaciones del Informe OEI/UNESCO
(2025) para la región, resulta prioritario incorporar
en las políticas educativas nacionales el liderazgo
distribuido como mandato explícito, establecer con
precisión los mecanismos de participación docente,
desarrollar en los directivos competencias para el
liderazgo colaborativo e institucionalizar
estructuras que aseguren la participación más allá de
la disposición particular de cada director.
El aporte práctico principal de este estudio
radica en demostrar que fortalecer el liderazgo
distribuido no representa un objetivo administrativo
secundario, sino una estrategia pedagógica central
para elevar la calidad educativa. Cuando los
docentes experimentan que sus opiniones son
consideradas, cuentan con respaldo institucional y
son reconocidos como agentes fundamentales en la
conducción escolar, su engagement se intensifica.
Este fortalecimiento del vínculo profesional
repercute favorablemente en el bienestar docente, en
los procesos de aprendizaje de los estudiantes y en
el clima organizacional de las instituciones,
configurando así un círculo virtuoso de mejora
continua.
Referencias
Aiken, L. R. (1985). Three coefficients for
analyzing the reliability and validity of ratings.
Educational and Psychological Measurement,
45, 131–142. Documento en línea. Disponible
https://psycnet.apa.org/record/1985-19111-001
Albrecht, S. L. (2013). Work engagement and the
positive power of meaningful work. Advances in
Positive Organizational Psychology, 1, 237–260.
Documento en línea. Disponible
https://doi.org/10.1108/S2046-
410X(2013)0000001013
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2017). Job
demands–resources theory: Taking stock and
looking forward. Journal of Occupational Health
Psychology, 22(3), 273–285. Documento en
línea. Disponible
https://doi.org/10.1037/ocp0000056
Cai, Y., Liu, P., Tang, R., & Bo, Y. (2022).
Distributed leadership and teacher work
engagement: The mediating role of teacher
efficacy and the moderating role of interpersonal
trust. Asia-Pacific Education Review, 24(3),
473–488. Documento en línea. Disponible
https://doi.org/10.1007/s12564-022-09760-x
Cohen, J. (1988). Statistical Power Analysis for the
Behavioral Sciences (2da. ed.). Lawrence
Erlbaum Associates. Documento en línea.
Disponible
https://utstat.toronto.edu/~brunner/oldclass/378f
16/readings/CohenPower.pdf
Cuenca, R. (2019). Explorando las brechas de
desigualdad educativa en el Perú. Revista
Mexicana de Investigación Educativa, 24 (81),
431-461. Documento en línea. Disponible
https://scholar.google.com/citations?view_op=v
iew_citation&hl=es&user=pNYGbHwAAAAJ
&citation_for_view=pNYGbHwAAAAJ:2Kloa
MYe4IUC
ISSN: 2665-0398
Revista Aula Virtual, ISSN: 2665-0398; Periodicidad: Continua
Volumen: 7, Número: 14, Año: 2026 (Enero 2026 - Junio 2026)
Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución No Comercial-Sin Derivar 4.0 Internacional
1(77)
http://www.aulavirtual.web.ve
Deci, E.L, & Ryan, R.M. (1985). La Teoría de la
Autodeterminación y la Facilitación de la
Motivación Intrínseca, el Desarrollo Social, y el
Bienestar. American Psychological Association,
55(1), 68-78. Documento en línea. Disponible
https://selfdeterminationtheory.org/SDT/docum
ents/2000_RyanDeci_SpanishAmPsych.pdf
Facundo, M. (2023). Engagement laboral para el
desempeño docente en la Facultad de Ciencias
Empresariales de la Universidad Señor de Sipán
– Chiclayo. [Tesis de maestría, Universidad
Señor de Sipán]. Repositorio ALICIA.
Documento en línea. Disponible
https://hdl.handle.net/20.500.12802/11908
Göksoy, S. (2016). Distributed leadership in
educational institutions. Universal Journal of
Educational Research, 4(12A), 192–199.
Documento en línea. Disponible
https://files.eric.ed.gov/fulltext/EJ1067238.pdf
Gronn, P. (2008). The future of distributed
leadership. Journal of Educational
Administration, 46(2), 141–158. Documento en
línea. Disponible
https://doi.org/10.1108/09578230810863235
Hakanen, J. J., Bakker, A. B., & Schaufeli, W. B.
(2006). Burnout and work engagement among
teachers. Journal of School Psychology, 43(6),
495–513. Documento en línea. Disponible
https://www.wilmarschaufeli.nl/publications/Sc
haufeli/246.pdf
Hargreaves, A. (2003). Teaching in the knowledge
society: Education in the age of insecurity.
Teachers College Press. Documento en línea.
Disponible
https://unesdoc.unesco.org/ark:/48223/pf000013
0416
Harris, A. (2009). Distributed leadership: Different
perspectives. Springer. Documento en línea.
Disponible
https://www.researchgate.net/publication/32160
9311_Distributed_Leadership_Different_Perspe
ctives
Harris, A. (2013). Distributed leadership: Friend or
foe? Educational Management Administration &
Leadership, 41(5), 545–554. Documento en
línea. Disponible
https://www.researchgate.net/publication/25813
5609_Distributed_Leadership_Friend_or_Foe
Hernández, R., Fernández, C., & Baptista, P. (2014).
Metodología de la investigación (6.ª ed.).
McGraw-Hill Education.
Hoy, W. K., & Miskel, C. G. (2013). Educational
administration: Theory, research, and practice
(9th ed.). McGraw-Hill. Documento en línea.
Disponible
https://pubhtml5.com/kqmv/hrjw/Educational_
Administration_Theory_Wayne/5
Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of
personal engagement and disengagement at
work. Academy of Management Journal, 33(4),
692–724. Documento en línea. Disponible
https://share.google/kf3ZLoyi2jyNxhuJd
Liu, H., et al. (2025). Linking distributed leadership
to teachers' innovative practices: The chain
mediating roles of teacher commitment and
collaboration. BMC Psychology, 13(1),
12459820. Documento en línea. Disponible
https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC1245
9820/
Mazzetti, G., et al. (2023). Work engagement: A
meta-analysis using the Job Demands-Resources
model. Psychological Reports, 126(3), 1069–
1107. Documento en línea. Disponible
https://doi.org/10.1177/00332941211051988
Meng, T., & Virtanen, T. (2021). Shanghai teachers’
perceptions of distributed leadership: Resources
and agency. ECNU Review of Education, 4(4),
808–829. Documento en línea. Disponible
https://files.eric.ed.gov/fulltext/EJ1321922.pdf
Ministerio de Educación de Chile. (2019). Trabajo
colaborativo y desarrollo profesional docente en
la escuela. Documento en línea. Disponible
https://share.google/VZsnQMeGINzobqFRi
Ministerio de Educación del Perú (MINEDU).
(2023). Guía para la gestión escolar en
ISSN: 2665-0398
Revista Aula Virtual, ISSN: 2665-0398; Periodicidad: Continua
Volumen: 7, Número: 14, Año: 2026 (Enero 2026 - Junio 2026)
Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución No Comercial-Sin Derivar 4.0 Internacional
1(78)
http://www.aulavirtual.web.ve
instituciones y programas educativos de la
educación básica. Documento en línea.
Disponible
https://share.google/Yx4ZK5OMYN1MfgGW9
Murillo, F. & Hernández, R. (2012). La Red
Iberoamericana de investigación sobre cambio y
eficacia escolar. Lecciones aprendidas del
funcionamiento de la red. Documento en línea.
Disponible
https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/4121
103.pdf
OEI/UNESCO. (2025). Lead for democracy: Latin
America regional edition. Global Education
Monitoring Report. https://oei.int/wp-
content/uploads/2025/04/regional-edition-latin-
america-2025-en-summary-web.pdf
Pont, B., Nusche, D., & Moorman, H. (2008).
Improving school leadership, volume 1: Policy
and practice. OECD Publishing. Documento en
línea. Disponible
https://www.oecd.org/content/dam/oecd/en/publ
ications/reports/2008/07/improving-school-
leadership-volume-
1_g1gh8f44/9789264044715-en.pdf
Popper, K. (2002). The Logic of Scientific
Discovery. (2ª ed.). Routledge. Documento en
línea. Disponible
https://philotextes.info/spip/IMG/pdf/popper-
logic-scientific-discovery.pdf
Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2010). Defining
and measuring work engagement. In A. B.
Bakker & M. P. Leiter (Eds.), Work engagement:
A handbook of essential theory and research (pp.
10–24). Psychology Press. Documento en línea.
Disponible
https://www.wilmarschaufeli.nl/publications/Sc
haufeli/326.pdf
Schaufeli, W. B., Salanova, M., González-Romá,
V., & Bakker, A. B. (2002). The measurement of
engagement and burnout. Journal of Happiness
Studies, 3, 71–92. Documento en línea.
Disponible
https://www.wilmarschaufeli.nl/publications/Sc
haufeli/178.pdf
Spillane, J. P. (2006). Distributed leadership.
Journal The Educational Forum, 69(2), 143-150.
Documento en línea. Disponible
https://doi.org/10.1080/00131720508984678
Wetherell, T. R. (2024). Understanding teacher
perspectives on distributed leadership to
optimize engagement [Tesis doctoral, University
of Oregon]. Documento en línea. Disponible
https://scholarsbank.uoregon.edu/bitstreams/273
c761f-13ff-44fd-b87e-d328d5a117a4/download
Wibowo, V., et al., (2024). An empirical study on
the influence of distributed leadership, work
engagement, and job crafting on fostering
organizational citizenship behavior. Journal of
System and Management Sciences, 14(3), 26–53.
Documento en línea. Disponible
https://doi.org/10.33168/JSMS.2024.0302
Wullschleger, A., Vörös, A., Rechsteiner, B.,
Rickenbacher, A., & Maag Merki, K. (2023).
Improving teaching, teamwork, and school
organization. Teaching and Teacher Education,
121, 103909. Documento en línea. Disponible
https://doi.org/10.1016/j.tate.2022.103909
Yorulmaz, Y. İ., & Çolak, İ. (2023). Exploring
teacher autonomy through teachers’
perspectives. Research on Education and
Psychology, 7(2), 537–556. Documento en línea.
Disponible
https://doi.org/10.54535/rep.1360698