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Volumen: 7, Número: 14, Año: 2026 (Enero 2026 - Junio 2026)
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Tipo de Publicación: Articulo Científico
Recibido: 20/02/2026
Aceptado: 21/03/2026
Publicado: 23/04/2026
Código Único AV: e699
Páginas: 1(909-921)
DOI: https://doi.org/10.5281/zenodo.19713361
Autores:
Sindy Cinthia Arévalo Díaz
Licenciada en Administración
Maestría en Gestión Pública
https://orcid.org/0000-0003-3765-9223
E-mail: scad0601@gmail.com
Afiliación: Investigador Independiente
País: República del Perú
Ronal Atilio Arévalo Montalván
Contador Público
Doctor en Gestión Pública y Gobernabilidad
https://orcid.org/0000-0001-8613-0305
E-mail: rmontalvan@unaaa.edu.pe
Afiliación: Universidad Nacional Autónoma de
Alto Amazonas
País: República del Perú
Andrés Alejandro Juárez Rivero
Contador Público
Maestro en Gestión Pública y Gobernabilidad
https://orcid.org/0009-0004-7251-2184
E-mail: ajuarezr@unaaa.edu.pe
Afiliación: Universidad Nacional Autónoma de
Alto Amazonas
País: República del Perú
Gabriel Enrique Paima Ramírez
Ingeniero Zootecnista
Maestro en Gestión Pública
https://orcid.org/0009-0005-0360-0612
E-mail: gepaimar@unaaa.edu.pe
Afiliación: Universidad Nacional Autónoma de
Alto Amazonas
País: República del Perú
Resumen
La investigación presentada en este documento se propuso evaluar el efecto del
programa de motivación intrínseca que se llevó a cabo en la empresa E. P. S.
Seda Loreto – Yurimaguas en 2018, en donde, su efectividad está relacionada
con la adecuación de las estrategias a las verdaderas necesidades de los
trabajadores. Así, el estudio se enfocó en determinar si el programa
implementado por la empresa pudo generar satisfacción, compromiso y mejoras
en el rendimiento de los empleados. Respecto a la metodología, se optó por un
enfoque cualitativo y se realizó un estudio de caso, lo que permitió una profunda
comprensión de la realidad organizativa. Para la recopilación de datos, se utilizó
la técnica de la entrevista, consultando a 35 empleados de la compañía. El
enfoque facilitó la exploración directa de las percepciones, vivencias y
opiniones de los colaboradores sobre el programa de motivación intrínseca,
poniendo énfasis en un análisis interpretativo de los testimonios recabados. Los
hallazgos indicaron que el programa no generó el impacto deseado en los
empleados. La mayoría de ellos manifestó que no se sentía satisfecha ni
motivada, enfatizando que las acciones ejecutadas no mejoraron su
productividad ni su compromiso con el trabajo. En conclusión, el estudio
dererminó que la estrategia enfocada exclusivamente en la motivación
intrínseca fue insuficiente. Por ello, se recomienda la implementación de un
programa de motivación extrínseca que se ajuste más efectivamente a las
expectativas de los empleados y que ayude a optimizar el rendimiento
organizacional.
Palabras
Clave
Motivación intrínseca; motivación extrínseca; productividad
laboral; satisfacción laboral; desempeño organizacional.
Abstract
The research presented in this document aimed to evaluate the effect of the
intrinsic motivation program implemented at E.P.S. Seda Loreto – Yurimaguas
in 2018, where its effectiveness is related to the alignment of strategies with the
actual needs of the employees. Thus, the study focused on determining whether
the program implemented by the company generated satisfaction, commitment,
and improvements in employee performance. Regarding the methodology, a
qualitative approach was chosen, and a case study was conducted, allowing for
a deep understanding of the organizational reality. Data was collected through
interviews with 35 company employees. This approach facilitated the direct
exploration of the employees' perceptions, experiences, and opinions about the
intrinsic motivation program, emphasizing an interpretive analysis of the
collected testimonies. The findings indicated that the program did not generate
the desired impact on the employees. Most participants reported feeling neither
satisfied nor motivated, emphasizing that the implemented actions did not
improve their productivity or commitment to their work. In conclusion, the
study determined that a strategy focused exclusively on intrinsic motivation was
insufficient. Therefore, the implementation of an extrinsic motivation program
is recommended, one that more effectively aligns with employee expectations
and helps optimize organizational performance.
Keywords
Intrinsic Motivation; extrinsic motivation; work productivity;
job satisfaction; organizational performance.
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Introducción
La motivación, en su definición más amplia,
es lo que nos impulsa a realizar acciones. De
acuerdo con Gray (2018), en términos generales, se
refiere a iniciar algo. En el campo de la psicología,
la palabra motivación se emplea frecuentemente
para identificar todos los factores, tanto internos
como externos, que inducen a un individuo a actuar
de una manera particular en un instante específico.
La motivación, según esta definición, es un
concepto bastante amplio, casi tan extenso como
toda la psicología. Esto significa que se activan
diferentes factores, tanto internos como externos,
que afectan el comportamiento de una persona en un
momento específico. Desde el enfoque psicológico,
la motivación involucra elementos biológicos,
cognitivos, sociales y de personalidad que
interactúan y dan lugar a comportamientos
específicos (Milagros, 2022).
El proceso de la motivación inicia cuando un
empleado experimenta una necesidad, que puede ser
reconocimiento, desarrollo personal, seguridad o
realización. Esta necesidad genera una tensión
interna que altera el equilibrio, lo que lleva a la
persona a desear satisfacer lo que le falta. De esta
tensión, emerge la intención de lograr un objetivo
concreto, como conseguir un título, recibir un
galardón o lograr algún tipo de apreciación dentro
de la empresa. Estos objetivos actúan como
motivadores que refuerzan los deseos internos de la
persona, guiando su energía y esfuerzo hacia un
propósito definido. Como consecuencia, el
individuo adopta un comportamiento enfocado,
realizando acciones específicas que le ayuden a
obtener lo que anhela y, de esta manera, disminuir
la tensión original (Peña & Villón, 2021).
En el ámbito organizacional, este proceso
inicia con una necesidad que provoca tensión en el
empleado, generando el deseo de alcanzar un
objetivo ya sea un reconocimiento, un éxito
profesional o una compensación moviendo tanto la
energía física como la mental para hacerlo realidad.
Sin los incentivos adecuados, es improbable que se
mantenga el compromiso necesario para lograr los
objetivos de la organización (Andrade et al., 2021).
Las entidades requieren de personal que esté
genuinamente implicado, que se identifique con la
misión de la organización y que esté listo para
esforzarse un poco más de lo que se espera de ellos.
No obstante, los objetivos personales no siempre se
integran de forma natural con los intereses de la
empresa (Naranjo et al., 2022). Este es el punto en
el que se presenta el desafío para los líderes: lograr
un balance entre ambas exigencias mediante
programas bien diseñados que respondan a las
necesidades humanas y refuercen el sentido de
pertenencia.
Al desarrollar un programa de motivación, es
esencial reconocer las circunstancias y los contextos
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que afectan los motivos de las personas. Esto nos
permitirá establecer los componentes
motivacionales que se deben incluir en el programa.
En esta situación específica, es muy importante
examinar detenidamente la realidad del ambiente de
trabajo en la empresa E. P. S Seda Loreto
Yurimaguas. De esta manera, podremos crear una
herramienta que fortalezca los procesos cognitivos
de los empleados y ofrezca asistencia a los líderes
en la administración del talento humano, lo cual es
verdaderamente indispensable en la organización.
En la empresa E. P. S Seda Loreto
Yurimaguas identificó la necesidad de revisar su
programa de motivación intrínseca y su efecto en la
productividad de los empleados durante el año 2018,
ante ciertos signos de descontento relacionados con
las condiciones laborales y las expectativas
profesionales.
La finalidad de este análisis es ofrecer a las
líderes herramientas de gestión que favorezcan la
motivación para, a su vez, elevar la productividad.
Un grupo motivado no solo alcanza una mayor
eficiencia y efectividad, sino que también
experimenta un nivel más alto de satisfacción y
realización personal, lo que ayuda a lograr objetivos
en corto, mediano y largo plazo. Asimismo, la
investigación proporciona orientaciones prácticas
para potenciar la gestión del talento humano y
plantea estrategias específicas, como un programa
bien diseñado con medidas determinadas y un curso
de capacitación continua (Soto, 2025).
Desde una óptica filosófica, en donde el
estudio reconoce los fundamentos de la
administración presentes en la Biblia, que se ve
como una fuente de principios, liderazgo y gestión.
Aunque no es un manual de negocios, abarca ideas
relacionadas con la supervisión, la delegación, la
administración responsable y la distribución de
autoridad, que se reflejan en pasajes como Éxodo
(García & Vélez, 2024)
En donde los fundamentos destacan la
relevancia de una delegación eficiente, la
colaboración en equipo, el sentido de
responsabilidad y el empoderamiento, principios
que también sostienen los modelos modernos de
gestión organizacional (García & Vélez, 2024). Por
ende, la unión de teorías actuales sobre motivación
con valores éticos y administrativos de origen
bíblico refuerza la base conceptual del estudio y
orienta la propuesta hacia una gestión más humana,
participativa y enfocada en el crecimiento integral
del colaborador.
La investigación se dedica a comprender de
qué manera la motivación interna influye en el
rendimiento de los empleados. Se pretende
reconocer qué aspectos del programa cumplen con
las demandas de la organización y si estas tácticas
realmente favorecen el proceso de toma de
decisiones. La meta principal es evaluar cómo el
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programa de motivación interna afecta la
productividad, mientras que los objetivos
secundarios se centran en verificar su importancia
en relación a las necesidades de la institución y su
impacto en las decisiones del equipo.
Metodología
La descripción del lugar de ejecución en
función de la entidad Prestadora de Servicios de
Saneamiento de agua potable y alcantarillado de
Loreto S.A E.P.S. SEDALORETO S.A., en la
empresa prestadora de los servicios básicos de Agua
Potable y Alcantarillado a la población de la Región
Loreto.
La Empresa Municipal de Derecho Público
Interno, funcionando como una Sociedad Anónima,
se ajusta a las directrices anuales que establece la
Dirección Nacional del Presupuesto Público -
DNPP, que forma parte del Ministerio de Economía
y Finanzas. Nuestros servicios se consideran
esenciales, de utilidad pública y de interés nacional,
con el propósito fundamental de salvaguardar la
salud y el bienestar económico y social de las
comunidades. Esto abarca la captación, producción
y distribución de agua potable, además de la
recolección y manejo de las aguas residuales y la
disposición segura de excretas.
El éxito de una compañía está altamente
condicionado por lo que sus clientes requieren.
Estos son los actores centrales y el elemento más
importante en el ámbito empresarial. Si una
compañía no puede cumplir con las necesidades y
expectativas de sus clientes, su existencia será
efímera.
En todas las iniciativas deben enfocarse en el
cliente, puesto que él es el auténtico motor de todas
las labores empresariales. No tiene relevancia cuán
excelente sea la calidad del producto o servicio, su
precio atractivo o su presentación, si no hay
consumidores dispuestos a comprarlo.
Hoy en día, la abundancia de bienes y
servicios, junto con la fuerte competencia, obliga a
las compañías a reconsiderar sus tácticas para captar
y retener a consumidores que son cada vez más
conocedores y menos fieles. Muchos dueños de
negocios se aferran a vivencias anteriores sin
percatarse de que el verdadero desafío no es una
crisis pasajera, sino la incapacidad de ajustarse al
nuevo contexto.
En un contexto tan cambiante y retador,
comprender completamente a los consumidores se
hace fundamental para cada elección en los
negocios. De esta manera, es posible adaptar los
productos y servicios para cumplir con sus
requerimientos y garantizar la sostenibilidad de la
empresa. La meta de este proyecto es poner en
marcha un programa de motivación interna para los
empleados de E. P. S Seda Loreto – Yurimaguas.
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La investigación se lleva a cabo en el contexto
de un estudio de caso, siguiendo la propuesta de Yin
(2013), quien sostiene que este enfoque es una
estrategia válida en el ámbito de las ciencias
sociales, junto con otros métodos como los
experimentos, encuestas, análisis históricos y
estudios documentales. En donde el tipo de diseño
permite examinar fenómenos actuales dentro de su
contexto real, lo que contribuye a una comprensión
más completa de la situación analizada. Además, se
optó por un diseño metodológico no experimental y
de carácter transversal, ya que no se realizaron
manipulaciones de variables y la información se
reunió en un único instante.
En la obtención de datos, se empleó la
entrevista como principal herramienta, cuya validez
de contenido fue determinada mediante el
coeficiente de Aiken, a través de la evaluación de
expertos. De acuerdo con lo señalado por Torres et
al., (2022), citando a Escurra Mayaute del año 1988,
este coeficiente sirve para cuantificar el nivel de
acuerdo entre los evaluadores sobre la pertinencia y
claridad de los elementos presentados.
El cálculo se efectúa considerando la relación
entre la puntuación dada y la puntuación máxima
posible, aplicándose en escalas de dos opciones. En
este caso, la evaluación se realizó con una escala
dicotómica, otorgando un 0 en situaciones de
desacuerdo y un 1 en casos de acuerdo.
El coeficiente varía entre 0.00 y 1.00, donde
el valor más alto refleja un consenso absoluto entre
los evaluadores. Se fijaron criterios de aceptación de
0.6 con tres jueces de acuerdo, 0. 8 con cuatro, y 1.
00 cuando hubo coincidencia entre los cinco.
En consideración, como paso previo al inicio
del proyecto, se llevó a cabo una encuesta dirigida a
35 empleados con el propósito de identificar sus
necesidades y, basándose en los resultados
obtenidos, organizar de manera adecuada el
programa de motivación.
N.º
Nombre
Experiencia
Especialidad
/ Cargo
Institución
donde
labora
1
Paul
Marcos
Lecca
León
10 años
Administrador
de Empresas
Dirección
Regional de
Educación
de Loreto
2
Jaquelin
Raquel
Ramírez
Pinedo
2 años y 7
meses
Administrador
Unidad de
Gestión
Educativa
Local de
Alto
Amazonas
3
Karina
Guerra
Flores
7 años
Contadora
Unidad de
Gestión
Educativa
Local de
Alto
Amazonas
4
Merci
Rondon
Villacorta
6 años
Administrador
Dirección
Regional de
Educación
de Loreto
5
José
Tarrillo
Paredes
6 años
Director de
Admisión
Universidad
Peruana
Unión
Tabla 1. Cuadro de expertos.
Fuente: Elaboración propia
Ítem
Juez
1
Juez
2
Juez
3
Juez
4
Juez
5
A
D
1
A
A
A
A
A
5
0
2
A
A
A
A
A
5
0
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3
A
A
A
A
A
5
0
4
A
A
A
A
A
5
0
5
A
A
A
A
A
5
0
6
A
A
A
A
A
5
0
7
A
A
A
A
A
5
0
8
A
A
A
A
A
5
0
9
A
A
A
A
A
5
0
10
A
A
A
A
A
5
0
11
A
A
A
A
A
5
0
12
A
A
A
A
A
5
0
13
A
A
A
A
A
5
0
14
A
A
A
A
A
5
0
Tabla 2. Puntos de vista y diferencias entre los magistrados
sobre la aprobación del protocolo de entrevista
Fuente: Elaboración propia
En relación con el coeficiente de validez de
contenido de Aiken (V = S / n(c-1)), donde n
corresponde al número de evaluadores (5) y c se
refiere a la cantidad de categorías de la escala (2),
cada elemento obtiene un puntaje máximo de 1.00.
En la puntuación representa un alto nivel de validez,
ya que evidencia un consenso total entre los
evaluadores sobre la calidad del contenido
examinado.
En consiguiente, se puede afirmar que el
protocolo de la entrevista posee una validez de
contenido adecuada, lo que garantiza que los
elementos incluidos son pertinentes y adecuados
para los objetivos de la investigación. Esto respalda
la consistencia metodológica del instrumento antes
de su implementación en el trabajo de campo.
El enfoque utilizado para lograr las metas del
estudio se dividió en varias etapas ordenadas y
relacionadas entre sí. En primer lugar, se elaboró un
proyecto preliminar de investigación, donde se
definieron con claridad el problema, los objetivos,
la justificación, el marco teórico y la metodología.
En donde se estableció una base firme para orientar
el desarrollo del trabajo.
La planificación inicial fue fundamental para
delinear el alcance del estudio y garantizar que todos
los elementos de la investigación estuvieran
alineados. En la siguiente etapa, se llevó a cabo el
trabajo de campo, utilizando el instrumento de
recolección de datos con cada uno de los
participantes. Esta fase fue esencial para recoger
información directa y contextualizada sobre la
realidad de la organización.
Posteriormente, se realizó la tabulación de los
datos obtenidos, organizándolos de forma
sistemática para facilitar su análisis y comprensión.
Una vez que se consolidaron los resultados, se
procedió al análisis e interpretación de la
información, lo que permitió confrontar los
hallazgos con las teorías existentes y generar la
discusión correspondiente. A partir de este proceso
de análisis, se identificaron los resultados clave que
atinaban a los objetivos establecidos, logrando
determinar los elementos necesarios para construir
adecuadamente el programa de motivación.
Por último, con base en los hallazgos
obtenidos, se diseñó un programa de motivación
como propuesta de mejora, que se presentará como
una contribución a la empresa E. P. S. Seda Loreto
– Yurimaguas, con el propósito de potenciar el
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desempeño y la satisfacción laboral de sus
colaboradores.
Resultados
Cuestionamiento
Escala
Valorativa
Fre.
%
¿La
productividad
está relacionada
con la
capacitación?
Completamente
en desacuerdo
16
45.7%
En desacuerdo
14
40%
Neutral
1
2.9%
Completamente
de acuerdo
4
11.4%
¿El programa
ayuda a detectar
necesidades de
capacitación?
Completamente
en desacuerdo
13
37.1%
En desacuerdo
18
51.4%
Completamente
de acuerdo
4
11.4%
¿Existe actitud
positiva frente al
programa?
Completamente
en desacuerdo
17
48.6%
En desacuerdo
12
34.3%
Neutral
6
17.1%
¿La motivación
intrínseca es una
inversión?
En desacuerdo
13
37.1%
Completamente
en desacuerdo
11
31.4%
Neutral
11
31.4%
¿Cumple con las
necesidades
organizacionales?
Completamente
en desacuerdo
17
48.6%
En desacuerdo
12
34.3%
Otras opciones
6
17.2%
¿Mejora la toma
de decisiones?
En desacuerdo
20
57.1%
Completamente
en desacuerdo
10
28.6%
De acuerdo
5
14.3%
¿Aumenta la
motivación del
empleado?
Completamente
en desacuerdo
20
57.1%
En desacuerdo
10
28.6%
De acuerdo
5
14.3%
¿Genera
beneficios?
En desacuerdo
19
54.3%
Completamente
en desacuerdo
10
28.6%
Otras opciones
6
17.1%
¿Existe
disposición para
participar?
Completamente
en desacuerdo
22
62.9%
En desacuerdo
8
22.9%
De acuerdo
5
14.3%
¿Proporciona
satisfacción?
Completamente
en desacuerdo
17
48.6%
En desacuerdo
4
11.4%
Neutral
14
40%
¿No tiene
relación con la
productividad?
Completamente
de acuerdo
18
51.4%
De acuerdo
11
31.4%
Otras opciones
6
17.2%
¿No tiene efecto
en la
productividad?
Completamente
de acuerdo
17
48.6%
De acuerdo
10
28.6%
Otras opciones
8
22.8%
¿Es un gasto?
Completamente
de acuerdo
21
60%
De acuerdo
8
22.9%
Otras opciones
6
17.1%
¿No tiene efecto
en la toma de
decisiones?
De acuerdo
15
42.9%
Completamente
de acuerdo
11
31.4%
Otras opciones
9
25.7%
Tabla 3. Tabla de resultados obtenidos del estudio
Fuente: Elaboración propia
El análisis detallado de los resultados revela
una clara inclinación negativa respecto al programa
de motivación intrínseca implementado en la
organización. En primer lugar, se observa que el
85,7% de los empleados no está de acuerdo, o se
opone totalmente, a la idea de que la capacitación está
relacionada con la productividad, mientras que
solamente un 11,4% cree que hay una conexión entre
ambos. Este hallazgo destaca una frágil relación entre
los procesos de formación y el desempeño laboral,
sugiriendo una falta de alineación entre las
estrategias de desarrollo del talento humano y los
resultados esperados en la organización.
Asimismo, el 88,5% de los trabajadores opina
que el programa no tiene una función diagnóstica
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efectiva para detectar las necesidades de
capacitación, evidenciando defectos en su diseño y
ejecución. Por otra parte, un 82,9% muestra
desacuerdo general con el programa, lo que sugiere
que su aceptación es baja y que el personal no se
siente identificado con él. Esta percepción se ve
respaldada por el hecho de que casi el 90% no lo
considera una inversión, sino un recurso que no
produce beneficios para la organización.
En lo que respecta a su impacto estratégico, la
mayoría de los empleados afirma que el programa no
satisface las exigencias institucionales (82,9%), no
mejora el proceso de toma de decisiones (85,7%) y
no aumenta la motivación (85,7%), lo cual va en
contra de su propósito principal. Además, más del
77% indica que no tiene influencia en la
productividad y el 82,8% señala que no existe un
vínculo entre la motivación intrínseca y el
desempeño en el trabajo. La falta de interés por
participar (85,8%) y la percepción de que se trata solo
de un gasto (82,9%) consolidan un panorama de
desconfianza y desinterés generalizado.
Se ha notado que muchos trabajadores piensan
que el programa no beneficia a la empresa, no mejora
el ánimo y no produce satisfacción en el trabajo. En
realidad, varios lo consideran más un gasto que una
inversión estratégica. Esta visión sugiere una falta de
alineación entre los objetivos del programa y las
auténticas expectativas o necesidades del personal.
La escasa disposición a participar en el programa
refuerza esta percepción, evidenciando desconfianza
y una baja creencia en su eficacia.
Desde una perspectiva interpretativa, los
resultados indican que el enfoque centrado
únicamente en aspectos internos no ha logrado
impactar en los elementos que realmente motivan a
los trabajadores en la organización. Es posible que las
tácticas utilizadas no hayan considerado de manera
adecuada los incentivos externos, el reconocimiento
visible o las condiciones laborales que influyen
directamente en la percepción de bienestar y
desempeño. Por lo tanto, los hallazgos enfatizan la
urgencia de reevaluar el modelo de motivación
actual, integrando aspectos externos que se adapten
mejor a las expectativas del recurso humano y que
contribuyan a aumentar la productividad en la
organización.
Discusión
Las encuestas realizadas a 35 trabajadores de
la empresa E. P. S Seda Loreto – Yurimaguas en
2018, se evidencia una percepción
predominantemente negativa respecto al programa
de motivación intrínseca que ha implementado la
organización. Los datos muestran que una parte
significativa de los empleados no percibe ninguna
relación entre la motivación intrínseca y la
productividad, ni consideran que esta influya de
manera positiva en la toma de decisiones o en su
desempeño laboral (Aljumah, 2023).
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Revista Aula Virtual, ISSN: 2665-0398; Periodicidad: Continua
Volumen: 7, Número: 14, Año: 2026 (Enero 2026 - Junio 2026)
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De hecho, la mayoría manifiesta su
desacuerdo en que el programa permita identificar
necesidades de capacitación, incrementar la
motivación o generar beneficios concretos tanto
para el personal como para la institución. Asimismo,
un porcentaje elevado lo catalogan como un gasto
innecesario en lugar de una inversión clave en el
desarrollo del talento humano (Obando, 2020).
Asimismo, los resultados muestran que los
empleados no tienen una actitud favorable hacia el
programa ni están dispuestos a participar de manera
activa en él, lo que pone en evidencia una escasa
identificación con las estrategias motivacionales
que la empresa propone (Cemrek & Demir, 2021)
En la situación es alarmante, ya que la
motivación intrínseca se fundamenta en el interés
personal, la satisfacción por los logros, el anhelo de
superación y la autorrealización; en otras palabras,
se basa en factores internos que llevan a las personas
a comprometerse y trabajar con dedicación sin
depender de constantes estímulos externos. Cuando
estos elementos no se fortalecen como es debido, el
impacto en la productividad y en el clima laboral
tiende a ser limitado (Melgar et al., 2024).
Los descubrimientos muestran que hay una
falta de conexión entre la creación del programa y
las necesidades y deseos reales de los empleados.
Esto sugiere que se debe reconsiderar las estrategias
presentes, realizando un análisis más profundo que
facilite la alineación de los objetivos
organizacionales con los intereses personales,
reforzar el sentido de pertenencia y transformar la
motivación interna en una herramienta estratégica
que de verdad ayude al avance de la institución y al
desarrollo completo de los colaboradores.
Conclusión
En sintonía con el objetivo fundamental del
estudio, que pretende examinar el efecto del
programa de motivación interna en los empleados
de la empresa E. P. S. Seda Loreto – Yurimaguas,
los resultados obtenidos nos permiten concluir que
dicho programa no ha generado efectos relevantes
en el rendimiento ni en la actitud del personal. La
evidencia recopilada indica que la mayoría de los
trabajadores no perciben cambios positivos tras su
implementación, lo que evidencia la ausencia de un
impacto real en el entorno laboral.
En particular, los resultados resaltan que los
empleados no muestran una actitud favorable hacia
el programa, ni experimentan satisfacción laboral
asociada con él. Por el contrario, existe una
percepción generalizada de insatisfacción y
desánimo, lo cual influye negativamente en la
productividad. Esta situación indica que las
estrategias implementadas no lograron conectarse
con las expectativas, necesidades ni aspectos
motivacionales del personal. Además, un número
significativo de trabajadores considera que la
motivación intrínseca utilizada no constituye una
inversión para la empresa, sino un gasto sin retorno
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tangible, lo que refuerza la visión de ineficacia del
programa. En este marco, los resultados
presentados en el análisis resaltan la urgencia de
reconsiderar el enfoque motivacional adoptado.
En el aporte de la investigación, se propone la
creación de un programa de motivación externa que
incluya incentivos claros, reconocimiento tangible y
beneficios perceptibles para los empleados. Esta
sugerencia busca atender de manera más efectiva las
expectativas del personal, fortalecer su compromiso
y contribuir a mejorar la productividad y el ambiente
laboral.
Recomendaciones
Se aconseja reconsiderar la manera de abordar
el programa de motivación, incorporando tácticas de
motivación externa que contemplen recompensas
económicas, reconocimientos oficiales, incentivos
por rendimiento y posibilidades de avance laboral,
en donde los factores pueden influir notablemente
en la percepción de los empleados y fortalecer su
lealtad hacia la organización.
Se recomienda, asimismo, implementar
métodos de evaluación y seguimiento constantes de
los programas en ejecución, utilizando métricas
concretas de rendimiento, satisfacción y
productividad. De esta manera, la empresa podrá
valorar el verdadero efecto de las acciones llevadas
a cabo y realizar los cambios necesarios.
Otra sugerencia relevante es optimizar la
comunicación interna, creando espacios donde los
empleados tengan la oportunidad de compartir sus
ideas, recomendaciones y opiniones sobre las
iniciativas de la entidad. La participación activa del
personal favorece la aceptación y apropiación de los
programas.
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