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1(1793)
Tipo de Publicación: Artículo Científico
Recibido: 15/11/2024
Aceptado: 16/12/2024
Publicado: 30/12/2024
Código Único AV: e417
Páginas: 1 (1791-1812)
DOI: https://zenodo.org/10.5281/zenodo.14850712
Autor:
Ricardo Antonio Brodsky Baudet
Licenciado en Literatura
https://orcid.org/0009-0003-3215-3650
E-mail: brodskyr@gmail.com
Afiliación: Universidad Miguel de Cervantes
País: Santiago de Chile - Chile
Resumen
El presente resumen aborda el desarrollo del centro de gobierno en Chile,
un concepto esencial en la gestión y dirección de políticas públicas. Este
componente del Alto Gobierno ha experimentado una evolución marcada
por avances, retrocesos y períodos de estancamiento, reflejando las
dinámicas políticas y administrativas que han caracterizado a las distintas
etapas de la modernización del Estado chileno. La investigación se
fundamenta en un análisis exhaustivo de la literatura académica y
documental, explorando las características, funciones y desafíos de esta
estructura en el contexto chileno. Se destaca cómo el centro de gobierno ha
sido clave para la coordinación estratégica y la implementación efectiva de
políticas públicas, aunque también ha enfrentado limitaciones derivadas de
cambios políticos, administrativos y conceptuales. Metodológicamente, el
estudio se basa en la revisión crítica de fuentes teóricas y empíricas,
permitiendo identificar los factores que han influido en las idas y venidas de
este mecanismo institucional. Los resultados subrayan la importancia del
centro de gobierno como un eje central en la gobernanza estatal y su
potencial como herramienta para mejorar la eficiencia y la coherencia de las
políticas públicas en contextos democráticos.
Palabras Clave:
Democracia, evolución, centro de gobierno,
gobernanza.
Abstract
This summary addresses the development of the government center in Chile,
an essential concept in the management and direction of public policies.
This component of the High Government has experienced an evolution
marked by advances, setbacks and periods of stagnation, reflecting the po-
litical and administrative dynamics that have characterized the different
stages of the modernization of the Chilean State. The research is based on
an exhaustive analysis of the academic and documentary literature, explor-
ing the characteristics, functions and challenges of this structure in the Chil-
ean context. It is highlighted how the center of government has been key to
the strategic coordination and effective implementation of public policies,
although it has also faced limitations derived from political, administrative
and conceptual changes. Methodologically, the study is based on the critical
review of theoretical and empirical sources, allowing to identify the factors
that have influenced the comings and goings of this institutional mechanism.
The results underline the importance of the center of government as a central
axis in state governance and its potential as a tool to improve the efficiency
and coherence of public policies in democratic contexts.
Keywords:
Democracy, evolution, center of government, govern-
ance.
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Introducción
El Alto Gobierno o Centro de Gobierno para
el diseño y dirección de políticas públicas es un con-
cepto que en Chile ha venido desarrollándose a lo
largo del tiempo bajo distintas modalidades. Se trata
sin duda de una de las dimensiones claves de la re-
forma o modernización del Estado, y al igual que
ésta, abarca diversos períodos, con gobiernos que
avanzan en su diseño e implementación, con ideas
que parecen promisorias, pero terminan estancadas
y con períodos de retroceso.
El Estado en Chile es un aparato institucional
que ha venido complejizándose a lo largo del siglo
XX y aumentando su tamaño y presencia muy espe-
cialmente a partir de 1990, tras la recuperación de la
democracia. Los ciudadanos, por otra parte, cada
vez más informados y atentos al cumplimiento de
las promesas políticas, exigen servicios de calidad,
eficacia y eficiencia por parte del gobierno (Ales-
sandro, et al., 2014; Heiss, et al., 2018). De su eva-
luación depende en gran medida la adhesión y legi-
timidad del sistema político democrático.
En el país se han multiplicado los servicios
públicos y ministerios. Actualmente se cuenta con
24 ministerios y cerca de 170 servicios públicos, sin
contar los 38 Servicios Locales de Educación Pú-
blica que están en un dificultoso proceso de crea-
ción. Naturalmente, esta complejidad y la natural
tendencia de la burocracia estatal a reiterar sus
prácticas, a hacer lo que sabe hacer, plantea exigen-
cias al jefe del gobierno si acaso aspira a imprimir
un sello en que se destaquen sus prioridades progra-
máticas y políticas (Huneeus, 2018).
Justamente, de allí nace la necesidad de la pla-
nificación estratégica, de realizar una gestión polí-
tica coherente, de abordar temas transversales y
multidimensionales, de conducir las acciones del
gobierno en forma congruente con los objetivos ge-
nerales, de encarar los conflictos adecuadamente, de
comunicar empática y razonablemente los resulta-
dos de la gestión pública (Alessandro, et al., 2014).
En algunos países estos desafíos se abordan
dotando de determinadas capacidades a las oficinas
del primer ministro o de la presidencia o bien desa-
rrollando una institucionalidad específica a partir de
los ministerios de la presidencia, Interior o simila-
res. Estas capacidades o instancias, es lo que llama-
mos Alto Gobierno o Centro de Gobierno. Su deno-
minación y ubicación depende de la propia historia
institucional de cada país, de la naturaleza de su ré-
gimen político, de la madurez de su sistema de go-
bierno.
En cualquier caso, el denominador común es
que se les atribuye la función de dar consistencia
programática al quehacer gubernamental y un rol de
coordinación y monitoreo global, como contraposi-
ción a las responsabilidades sectoriales que asumen
los ministerios y servicios (Larroulet, 2024). Quizás
la mayor prueba de la importancia que han venido
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adquiriendo estas oficinas es el desarrollo en la Or-
ganización para la Cooperación y el Desarrollo Eco-
nómicos (OCDE) del Comité de Gobierno Público
que se aboca al intercambio y reflexión sobre los
centros de gobierno (Huneeus, 2018).
El Centro de Gobierno es, entonces, el encar-
gado de recordar al Jefe del gobierno la dirección,
de mantener firme el timón del gobierno. Trabaja
para apoyar al gobernante en la definición del rumbo
estratégico, en la preparación de los instrumentos
políticos y financieros que harán realizable su pro-
grama, en la ubicación de los líderes adecuados para
encabezar las distintas agencias y programas, en la
comunicación de sus prioridades y en la mantención
de la coherencia del gobierno a través de una labor
de coordinación, gestión política, evaluación y mo-
nitoreo (Heiss, et al., 2018).
Ahora bien, es evidente que todas estas tareas
no se pueden concentrar en una sola mano. En mu-
chas partes, y Chile no es una excepción en esto, es-
tas funciones están repartidas entre distintas ofici-
nas, todas ellas, por cierto, vinculadas de manera es-
trecha con el Jefe del Gobierno, que, en Chile, como
en la mayoría de las países latinoamericanos es el
presidente de la república, quien cumple la doble
función de Jefe de Estado y Jefe de Gobierno.
Una cuestión crítica, tiene que ver con el pro-
blema de cómo proveer dirección estratégica y me-
canismos de control al conjunto del gobierno. Sabe-
mos que muchas veces el principal déficit no es el
de contar con las políticas adecuadas, sino en la ca-
pacidad para implementarlas. Dicho déficit de im-
plementación o de gestión corresponde ni más ni
menos que a la diferencia entre lo propuesto y lo lo-
grado. Esa diferencia entre lo propuesto y lo logrado
es la que puede hacer perder la confianza de los ciu-
dadanos.
Construir, ganar y conservar la confianza de
los ciudadanos en el gobierno es un aspecto central
de la gobernabilidad. Hay suficiente literatura que
afirma que la confianza del público se gana cuando
los ciudadanos creen que las autoridades protegen y
sirven con eficacia el interés general. Esta certeza se
produce cuando los ciudadanos han sido considera-
dos para construir los programas y proyectos,
cuando las reformas y las políticas públicas mejoran
las condiciones o impactan positivamente, cuando el
gobierno es probo y cuando las autoridades cumplen
sus promesas.
La confianza, como todos sabemos cuesta mu-
cho tiempo construirla, pero se pierde en menos de
un suspiro. Cada país tiene su propia experiencia y
valora de distinta manera los diferentes instrumen-
tos a través de los cuales el gobernante hace sus pro-
mesas. En Chile, el programa de gobierno cumple
una función muy relevante para fijar los compromi-
sos del gobernante, así como los discursos anuales
ante el Congreso Pleno, los días 21 de mayo en el
pasado y 1º de junio en la actualidad. Son también
relevantes en este sentido las intervenciones
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públicas del presidente y, por cierto, el presupuesto,
que como en todas partes se discute y aprueba año a
año (Morales, 2018, Heiss, et al., 2018).
La clave aquí es entonces construir los meca-
nismos para buscar la consistencia entre estos ins-
trumentos, buscar que se conserve -sin perjuicio de
la necesaria flexibilidad ante circunstancias cam-
biantes- una matriz discursiva a lo largo del ciclo
presidencial, que los impulsos legislativos y las re-
formas sean coherentes con el propósito enunciado
y que los presupuestos anuales sean sólidos respal-
dos a las prioridades definidas.
En tal sentido, el diálogo y la coordinación en-
tre el área política y el área económica o de finanzas,
es un aspecto clave para lograr una gestión equili-
brada. La autonomía creciente de los ministerios de
hacienda no contribuye a lo anterior y, por ende, es
un desafío permanente para el Alto Gobierno man-
tener activo el diálogo político entre las partes de
manera de avanzar en lo programático sin afectar la
estabilidad de largo plazo.
La búsqueda de la eficiencia en el quehacer
del Estado es un desafío inescapable, pero, hay que
decir también que en ello no se agota la tarea. La
preocupación por el uso de los recursos y por el res-
peto a las normas y formalidades de una administra-
ción proba es importante pero insuficiente. La preo-
cupación por los resultados y los impactos se vuelve
cada vez más relevante.
En este sentido, debe ponerse mucha atención
en el presupuesto, ya que este es el principal sistema
operativo del Gobierno (Alessandro, et al., 2014).
Dicho sea de paso, esta conclusión convierte a los
ministerios de Finanzas o de Hacienda, en un actor
fundamental del Alto Gobierno. En Chile es evi-
dente que las funciones de Alto Gobierno excepción
hecha de las comunicaciones son ejercidas princi-
palmente desde la presidencia de la república y los
Ministerios Secretaría General de la Presidencia y
Hacienda.
El Ministerio del Interior juega un rol político
central en tanto ejerce la jefatura del Gabinete, pero
carece de instrumentos sistemáticos para ejercer la
coordinación y la evaluación, razón por la cual ter-
mina siendo asesorado por la Secretaría de la Presi-
dencia y/o por Hacienda (Huneeus, 2018).
Breve recapitulación sobre la historia del alto
gobierno
Ya en el período de la Dictadura encabezada
por el general Augusto Pinochet (1973-1990) el
tema de la asesoría al jefe del estado ocupó un lugar
relevante en las preocupaciones y organización del
trabajo del ejecutivo. La primera instancia creada en
1974 fue el Comité Asesor de la Junta de Gobierno
(DL N.º 460) el que se definía como un órgano para
cumplir labores consultivas de carácter técnico de la
Junta de Gobierno (Larroulet, 2024). El jefe del ór-
gano tenía rango de ministro y el DL que lo creó es-
tablecía que su creación obedecía a la necesidad del
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1(1797)
Gobierno de disponer al más alto nivel, de un orga-
nismo asesor de carácter técnico permanente, que le
asegure una acción coordinada en cada uno de los
campos de la actividad nacional mediante la centra-
lización del estudio y proposición de los proyectos
y programas alternativos, que le permitirán formular
las políticas básicas sectoriales correspondientes.
Una vez que Pinochet imponiéndose al resto
de la Junta Militar asumió como presidente de la re-
pública en diciembre de 1974 se creó el Estado Ma-
yor Presidencial, órgano asesor separado de la Junta
de Gobierno, la que asumía la función co-legisla-
tiva. El jefe del Estado Mayor Presidencial tenía
rango de ministro y todos los servicios de la admi-
nistración del Estado estaban obligados a proporcio-
nar los informes, antecedentes y la colaboración téc-
nica y administrativa que les solicitará el presidente
de la república por intermedio de este organismo
(Morales, 2018, Del Valle et al., 2017).
En 1981, la Ley N.º 18.071 creó el Comité
Asesor Presidencial. Fue un servicio público centra-
lizado, dependiente de la Presidencia de la Repú-
blica. Su función era asesorar al presidente en todas
las materias que éste le requiriera, especialmente en
materias legislativas y reforma del Estado. El cargo
lo ocupó el general Santiago Sinclair hasta 1983
(Heiss, et al., 2018).
En 1983, por medio de la Ley N.º 18.201 se
creó el más directo antecedente del actual ministe-
rio, la Secretaría General de la Presidencia
encabezada por diversos generales de ejército entre
1983 y 1990, siendo el último de ellos el general
Jorge Ballerino. El jefe de la Secretaría tenía rango
de ministro y encabezaba un servicio púbico que te-
nía por función asesorar al presidente “en el ejerci-
cio de sus funciones administrativas y colegislado-
res y los demás casos en que éste lo requería, pro-
porcionándole la información necesaria para la
adopción de las decisiones que procedan”. Más allá
de lo formal, la labor cumplida por esta Secretaría
se hizo tan necesaria para Pinochet que en gran me-
dida siguió utilizando sus servicios tras dejar la pre-
sidencia en su rol de comandante en jefe del ejército
(Hunneus, 2014).
No obstante, la importancia de las instancias
asesoras al jefe del gobierno, es notable constatar
como durante este período, y especialmente a partir
de 1975 en que se dicta el decreto Ley N.º 966, el
Ministerio de Hacienda, bajo el liderazgo de Sergio
de Castro, pasa a convertirse en la cabeza del go-
bierno. En efecto, el mencionado DFL concede fa-
cultades extraordinarias al ministro de hacienda
para encabezar la política económica y financiera
del gobierno, con poderes para administrar la activi-
dad económica que compete al gobierno y velar por
el cumplimiento de sus políticas e instrucciones so-
bre los demás ministerios, además de Corfo, Ode-
plan y otros organismos estatales, incluyendo la po-
sibilidad de proponer la remoción de funcionarios a
fin de asegurar el fiel cumplimiento de las normas e
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instrucciones que se impartan (Huneeus, 2018,
Egaña y Chateau, 2010).
El Decreto fija, además, un plazo de diez días
para que el Ministro de Hacienda presente a la Junta
de Gobierno y al Presidente de la República un Pro-
grama de Recuperación Económica, que marcará el
futuro de las transformaciones económicas y refor-
mas estructurales llevadas a cabo durante el período.
El peso adquirido por el ministerio de hacienda a
partir de ese momento pasará a formar parte de la
realidad institucional del país, lo que continuó desa-
rrollándose en momentos posteriores bajo el régi-
men democrático.
Con la recuperación de la democracia en
1990, y a pesar de contar con un gobierno cuya
agenda en gran medida estaba saturada con el pro-
blema de las relaciones cívico-militares, la recons-
trucción de la institucionalidad democrática y la ne-
cesidad de establecer la verdad y hacer justicia a las
víctimas de violaciones a los derechos humanos, el
Presidente Aylwin (1990-1994) impulsó un con-
junto de reformas tales como la creación de organis-
mos destinados a llenar vacíos institucionales en
materia de políticas sociales y ambientales y otorgó
el rango de Ministerio a la preexistente Secretaría
General de la Presidencia, con el objeto de contar
con una institucionalidad que permitiera al Ejecu-
tivo tener una visión global del quehacer del sector
público y gobernar llevando adelante el programa y
sus prioridades.
Para Boeninger, el primer ministro de la Se-
cretaría General de la Presidencia (SEGPRES), se
trataba de dotar al gobierno de un organismo que se
ocupara de que el Estado lleve adelante programas
y políticas eficaces, vale decir, coherentes, consis-
tentes y técnicamente bien fundadas. Para el go-
bierno de Aylwin, el atributo que se quiso resguar-
dar fue el de la eficacia, que permitiera desactivar
los potenciales conflictos y, en palabras de Boenin-
ger, evitar la tentación populista, que bien podía lle-
var al fracaso de la transición (Morales, 2018). Di-
cho Ministerio se definió como:
La Secretaría de Estado encargada de
realizar funciones de coordinación y de
asesorar directamente al Presidente de la
República, al Ministro del Interior y a
cada uno de los ministros, sin alterar sus
atribuciones, proveyéndolos, entre otros
medios, de las informaciones y análisis
político-técnicos necesarios para la
adopción de las decisiones que proce-
dan.
Junto a las funciones de coordinación intermi-
nisterial y gestión política, la SEGPRES asumió la
tarea de relacionar al ejecutivo con el Congreso Na-
cional, llevando adelante la coordinación, elabora-
ción y tramitación de los proyectos de ley (Del Valle
et al., 2017).
En el mensaje del proyecto de ley que dio ori-
gen a la SEGPRES se encuentran conceptos tales
como visión unitaria de la gestión gubernamental,
coordinación de las actividades de los ministerios,
visión global, permanentemente actualizada, de la
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1(1799)
evolución de las políticas de gobierno y otros que
hacen referencia a la idea de Centro de Gobierno o
de Alto Gobierno.
No obstante, lo anterior, las tareas propias del
Alto Gobierno durante el período del presidente
Aylwin, fueron ejecutadas por un trio de ministros
de alta confianza del presidente y sintonía entre
ellos: aparte de Boeninger en la citada SEGPRES,
estaban los ministros de la Secretaría General de
Gobierno, Enrique Correa y Alejandro Foxley del
Ministerio de Hacienda.
La SEGPRES, como eje del centro de go-
bierno se organizó en las siguientes divisiones: La
División de Estudios, aparte de encargar estudios
sobre temas relevantes de la agenda gubernamental,
tiene dos funciones críticas: elaboraba informes se-
manales de detección de posibles conflictos y de co-
yuntura política.
Este segundo informe sirve de base para con-
feccionar la tabla del comité Político de Ministros,
que reúne semanalmente a los Ministros de Interior,
Presidencia, Gobierno y Hacienda con el jefe del go-
bierno. El informe sobre conflictos, y las propias
reuniones del Comité Político, dan origen a reunio-
nes de la Mesa de Conflictos, que coordina el Sub-
secretario de la SEGPRES y en la que participan la
Secretaría de Comunicaciones (SECOM), la Direc-
ción de Presupuestos (DIPRES) –cuando es necesa-
ria su presencia- y el sector comprometido en el
eventual conflicto. Las decisiones de esta mesa
pueden dar origen a la constitución de equipos ad
hoc para formular alternativas, realizar negociacio-
nes u otras medidas para encauzar los acuerdos (La-
rroulet, 2024, Huneeus, 2018)
La División Jurídica es otra parte fundamental
del ministerio. La función de apoyo en temas legales
está referida a tres ámbitos principales: por una
parte, tiene que ver con la aplicación de la potestad
reglamentaria que tiene el presidente de la república
en nuestro ordenamiento jurídico. La potestad regla-
mentaria se expresa en el dictado de reglamentos,
decretos e instructivos presidenciales. Todos los ins-
trumentos normativos del gobierno, cualquiera sea
su ministerio de origen, tienen un control de cohe-
rencia y de legalidad en esta división, que opera
como un filtro jurídico único. Una segunda dimen-
sión de su trabajo tiene que ver con la actividad co-
legisladora del ejecutivo (Hunneus, 2014).
En este ámbito, la División jurídica realiza la
labor de revisión de la consistencia jurídica de las
iniciativas legales de los diferentes ministerios y
monitorea permanentemente la tramitación de los
mismos en el Congreso, siendo normalmente la en-
cargada de redactar las indicaciones del ejecutivo
durante la tramitación de los proyectos.
Muchas veces, la división jurídica trabaja en
conjunto con la división de Coordinación Intermi-
nisterial (DCI) en la constitución de mesas de tra-
bajo intersectoriales para la elaboración de proyec-
tos de ley que involucran a varios ministerios. La
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tercera dimensión de su quehacer tiene que ver con
la asesoría jurídica que requieran el presidente o los
ministros en su relación con otros poderes del Es-
tado, ante la presentación de recursos o en la elabo-
ración de informes en derecho para resolver mate-
rias controversiales.
La División de Relaciones Políticas e Institu-
cionales, tiene por misión asistir al ministro en la re-
lación con los grupos parlamentarios, los partidos
políticos, los gremios, las iglesias y otras organiza-
ciones de la sociedad civil. Lo principal, dado que el
ministro es el encargado de la relación con el parla-
mento, es acompañar la labor del ministro en la tra-
mitación de los proyectos de ley, en la fijación de
las urgencias (una función que es exclusiva del po-
der ejecutivo) y en el diálogo permanente con los
diputados y senadores (Heiss, et al., 2018).
Finalmente, la División de Coordinación In-
terministerial, que, como ya hemos dicho, se ocupa
de la coordinación interna del Gobierno. Para ello,
la DCI produce diversos instrumentos de segui-
miento, entre los cuales el Sistema de Programación
Gubernamental, el seguimiento de los compromisos
de los mensajes presidenciales del 21 de mayo o 1º
de junio, el seguimiento de las prioridades presiden-
ciales nacionales y regionales y el seguimiento de
las obras públicas emblemáticas.
En cada uno de estos instrumentos, se busca
definir indicadores de alerta, atrasos e incumpli-
mientos, que dan paso a informes trimestrales o
semestrales (de acuerdo al instrumento de que se
trate) y a mesas de trabajo intersectoriales para abor-
dar los problemas y buscar las soluciones adecuadas
(Larroulet, 2024). Estas mesas, normalmente deri-
van en proposiciones de coordinación intersectorial,
en la necesidad de abordar aspectos financieros,
para lo cual se invita a la DIPRES, y/o en la necesi-
dad de tramitar iniciativas legales o normativas, para
lo cual se deriva a la División Jurídica.
Con el presidente Frei (1994-2000), el centro
de gobierno se traslada hacia una mayor preeminen-
cia al Ministerio de Hacienda, y en particular a su
Dirección de Presupuesto (DIPRES) que introdujo
la preocupación por la gestión, incorporando con-
ceptos no muy reconocidos hasta entonces por el
sector público: calidad de servicio, tecnologías de
información, rediseños organizacionales. Se intro-
dujeron en 1998 a través de la Ley N.º 19.553 los
Programas de Mejoramiento de la Gestión (PMG),
los que asociaron el cumplimiento de objetivos
anuales con incentivos monetarios para los funcio-
narios.
De acuerdo a de la Dirección de presupuestos
(DIPRES):
A partir de 2010 el incentivo monetario
del PMG, formalmente denominado
componente variable de la asignación de
modernización”, corresponde a un 7,6%
de la remuneración base anual, si la ins-
titución alcanza un grado de cumpli-
miento igual o superior al 90% de los
objetivos anuales comprometidos. Este
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1(1801)
incentivo cae a la mitad (3,8% de la re-
muneración base anual) si dicho cumpli-
miento es inferior a 90% y cae a cero si
el cumplimiento es menor a 75%. El
pago se realiza trimestralmente, dado su
carácter de remuneración variable, redu-
ciendo así marginalmente su incorpora-
ción a la percepción de ingreso perma-
nente de sus receptores. En 2014, los
PMG cubrirán un total de 194 servicios
y más de 87 mil funcionarios, formando
parte de uno de los mecanismos de in-
centivo de remuneraciones de tipo insti-
tucional más importante aplicado en la
administración pública de nuestro país.
(…) Para aprobar y evaluar los compro-
misos, metas y objetivos concretos con
las que se mide el cumplimiento, la ley
define un Comité Triministerial - inte-
grado por los ministros de Interior, Ha-
cienda y Secretaría General de la Presi-
dencia, que tiene como funciones prin-
cipales aprobar y evaluar los compromi-
sos de los servicios, este comité es ase-
sorado por el Comité Técnico, com-
puesto por el Director de Presupuestos y
los subsecretarios de Desarrollo Regio-
nal, Subdere y Segpres. La Dirección de
Presupuestos cumple la función de Se-
cretaría Técnica (Drago, 2002, p. 19).
Los nuevos instrumentos de mejoramiento de
la gestión, cuya administración quedó en la Direc-
ción de Presupuesto del Ministerio de Hacienda,
fueron dejando obsoletas las llamadas Metas Minis-
teriales de la SEGPRES, obligando a ésta a replan-
tearse el proceso de seguimiento de los compromi-
sos programáticos. El presidente Lagos (2000-2006)
replanteó la organización del centro de gobierno a
través del desarrollo de un equipo de asesoría radi-
cado en la misma presidencia, popularmente lla-
mado el 2º piso.
Este, en conjunto con el ministerio de ha-
cienda y en especial con la DIPRES, cumplía las
funciones propias de planificación, seguimiento,
monitoreo de la opinión pública y de los programas
gubernamentales, y control político de las comuni-
caciones del gobierno (Larroulet, 2024).
En la gestión política propiamente tal, jugó un
papel destacado el ministro del interior, José Miguel
Insulza. La concentración de los ministros de la
SEGPRES en las tareas de relación con el congreso
nacional y la tramitación de las leyes, hizo perder en
la práctica al ministerio su condición de centro de
gobierno. No obstante, durante este período la
SEGPRES, a través de la DCI desarrolló el Sistema
de Programación Gubernamental que permitía mo-
nitorear el cumplimiento de los compromisos minis-
teriales a través de indicadores y reuniones con sus
contrapartes sectoriales.
Lo que no es claro es la consideración que
esos instrumentos tenían para la DIPRES que desa-
rrolló programas de evaluación de los programas de
los distintos servicios y ministerios, y para el propio
2º piso. Por otra parte, a través de la División Jurí-
dica, la SEGPRES mantuvo su carácter de asesoría
jurídica o legal al presidente de la república y man-
tuvo la primacía sobre la redacción de los proyectos
de ley del gobierno.
En el primer gobierno de Michelle Bachelet
(2006-2010) se conservó la idea de un 2º piso, el que
firmemente aliado con el ministerio de hacienda y la
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DIPRES, conservó las funciones propias del alto go-
bierno, creando inclusive en el 2º piso una Dirección
de Políticas Públicas que de alguna manera dupli-
caba funciones de la DCI a nivel sectorial y regional,
y abordaba la gestión directa de iniciativas presiden-
ciales de especial preocupación para la jefa del es-
tado (Huneeus, 2018).
La llamada Dirección de Políticas Públicas, se
conformada por un grupo de asesores directos del
presidente. Con ello, la presidencia se convirtió en
el eje no sólo de la toma de decisiones sino de la
gestión de las políticas públicas, utilizando un staff
propio de asesores. Estos últimos llegaron a conce-
bir la necesidad de una reforma, a su juicio indis-
pensable, de la Presidencia de la República que per-
mitiera un desarrollo institucional de las funciones
de Centro de Gobierno más funcional a las necesi-
dades y tiempos del Jefe del Gobierno (Lahera,
2005).
Dicha experiencia, sin embargo, tuvo detrac-
tores que objetan fundamentalmente la duplicidad
de funciones con la SEGPRES y la ausencia de res-
ponsabilidad política de los asesores en contraposi-
ción a los ministros, jefes de división y otros funcio-
narios “de línea”. Otra dificultad para la coherencia
del gobierno de la época estuvo dada por la escaza
relevancia y centralidad de los sucesivos ministros
del interior, quienes difícilmente lograban actuar
como jefes del gabinete de ministros.
La DCI agregando al ya citado Sistema de
Programación Gubernamental, desarrolló en el pe-
ríodo la plataforma de seguimiento de los compro-
misos presidenciales del 21 de mayo, instrumento
que permitió presionar a los servicios y ministerios
por el cumplimiento de las promesas presidenciales.
Durante el período se desarrollaron diversos Comi-
tés Interministeriales que, sin embargo, carecían de
un protocolo definido para encarar sus trabajos y de
secretarías ejecutivas que no dependieran del minis-
terio líder de cada comité. No obstante, temas como
la crisis de empleo derivada de la crisis de 2008, los
proyectos energéticos, las evaluaciones ambienta-
les, la construcción de hospitales, la política indí-
gena, entre muchos otros fueron materia de comités
interministeriales seguidos por la SEGPRES.
Producto de esta historia se consolidaron sis-
temas de Monitoreo y Evaluación de los programas
e instituciones públicas, que se han venido constru-
yendo a lo largo de los últimos 30 años. Están el Sis-
tema de Programación Gubernamental (SPG) que
maneja la División de Coordinación Interministerial
de la SEGPRES, los modelos que siguen los aseso-
res presidenciales y el Sistema de Control de Ges-
tión (SCG), de la Dirección de Presupuestos del Mi-
nisterio de Hacienda.
El Sistema de Control de Gestión de la
DIPRES se ocupa principalmente de la gestión pre-
supuestaria y del mejoramiento de la gestión de las
instituciones, para lo cual cuenta con diversos
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instrumentos de evaluación, incentivos a las remu-
neraciones, incentivos a la innovación y medición
de impacto de los programas. La DIPRES informa a
través de su página web tanto los procesos como los
resultados de su gestión. Su sistema de control es
altamente efectivo ya que influye de manera real en
la discusión presupuestaria, en las remuneraciones
de los funcionarios de cada servicio e inclusive, en
la propia existencia futura del servicio o programa.
(Donoso, 2005).
Es importante señalar que la información pro-
ducida por ambos sistemas, pero muy especialmente
por los sistemas de Control de Gestión de la
DIPRES, es considerada de manera muy importante
a lo largo de las etapas que conforman la discusión
presupuestaria del gobierno.
En efecto, durante la etapa de evaluación pre-
supuestaria del año anterior, que culmina en el mes
de abril de cada año, se observan los indicadores de
desempeño, las evaluaciones de programas guber-
namentales y los reportes de ejecución de los pro-
gramas. En la etapa siguiente, es decir, entre julio y
septiembre, cuando se reúne la DIPRES con los sec-
tores, se establecen compromisos de mejoramiento
de la gestión.
Finalmente, la Comisión Mixta de presu-
puesto del Congreso Nacional recibe en octubre no
sólo el proyecto de presupuesto sino también los re-
portes del llamado Balance de Gestión Integral
(BGI) de cada uno de los servicios del gobierno.
Estos informes son un instrumento del sistema de
control de gestión de la DIPRES que contiene el re-
sultado anual del Sistema de Programación Guber-
namental de la DCI.
En el primer gobierno de Piñera (2010-2014),
el ministerio SEGPRES ocupado por Cristián La-
rroulet, quien en el segundo período del presidente
Piñera (2018-2022) fue jefe del 2º piso, y la presi-
dencia reinstalaron la idea de Centro de Gobierno
con nuevas ideas y métodos de trabajo. Se creó la
Unidad Presidencial de Gestión de Cumplimiento
(UPGC) que junto a una DCI potenciada y empode-
rada, informaba directamente al presidente del se-
guimiento y monitoreo de las actividades de los mi-
nisterios.
De hecho, el presidente organizaba reuniones
bilaterales con los ministros sectoriales en los que
participaba la UPGC-DCI y la DIPRES. En dichas
reuniones el ministro del ramo entregaba un informe
o relato de los avances de su programa y el presi-
dente contaba con una minuta de su equipo asesor
para preguntar sobre temas específicos o inquirir
mayores detalles sobre el informe de los ministros.
(Huneeus, 2018)
Para ello, era relevante que la UPGC, a dife-
rencia de la DCI, se organizaba no en relación es-
pejo a los ministerios sino en relación a los objetivos
prioritarios del gobierno, que en este caso eran la
Reconstrucción post terremoto del 2010, Creci-
miento, Empleo, Seguridad, Educación, Salud,
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Pobreza y Calidad de Vida. De esta manera, los ase-
sores adscritos a la UPGC se convertían en especia-
listas para monitorear el avance en temas transver-
sales e incluso en algunos casos terminaron ocu-
pando jefaturas de los servicios que monitoreaban.
Los avances institucionales principales de am-
bos gobiernos, Piñera I (2010-2014) y Piñera II
(2018-2022) fueron la creación del Consejo Fiscal
Autónomo, que en el primer gobierno se creó por
decreto y en el segundo por ley, que permitió desa-
rrollar una accountability exterior al ministerio de
Hacienda, fortaleciendo de este modo la sostenibili-
dad fiscal de largo plazo.
Otra iniciativa en la misma dirección fueron el
Centro de Productividad y Consejo de Evaluación
de las Políticas Públicas, idea que ha sido retomada
por el gobierno del presidente Gabriel Boric (2022-
2026) a través de su propuesta de Pacto Fiscal. Fi-
nalmente, el Consejo Permanente para la Moderni-
zación del Estado encabezado por el ex Contralor
General de la República Ramiro Mendoza, que jugó
un rol importante en el debate constitucional de los
años 2022 y 2023 instalando los conceptos de con-
cursabilidad en los cargos públicos, fortaleciendo la
alta Dirección Pública y promoviendo la movilidad
horizontal en el seno de la administración pública.
Durante su segundo gobierno, el ministro
SEGPRES del primer período ocupó la jefatura del
2º piso, volviendo de alguna manera al modelo del
presidente Lagos para el centro de gobierno. Entre
sus ideas para el segundo gobierno propone crear un
centro de gobierno con una estructura más simple y
flexible, con una nueva instancia apuntando a una
nueva institucionalidad con un jefe de Gabinete
(tipo Chief of Staff americano) con encargados te-
máticos, además de eliminar el ministerio Secretaría
General de Gobierno (SEGEGOB), reemplazándola
por la oficina del Vocero, solo dedicado a las comu-
nicaciones (Heiss, et al., 2018).
En cuanto a los asesores presidenciales se pro-
ponía crear una oficina presidencial con un asesor
de seguridad nacional y defensa; un asesor en cien-
cia y futuro y uno económico. También se radicarían
allí las Comisiones asesoras presidenciales y las se-
cretarías ejecutivas de los Comités Interministeria-
les de coordinación temáticos
También se proponía crear una Delivery Unit
2.0., una unidad que haga seguimiento de las metas
de política pública comprometidas por el gobierno,
con especial enfoque en aquellas relacionadas con
materias que afecten a los usuarios del Estado. Su
tarea no sería el seguimiento de Proyectos de Ley,
sino de gestión de los servicios. Las condiciones en
que se desarrolló el gobierno, con el llamado esta-
llido social en 2019 y la pandemia del COVID, mo-
dificaron sustancialmente las prioridades y gestión
del gobierno.
El gobierno del presidente Boric (2022-2026)
se inició sin un claro concepto del Alto Gobierno.
Los primeros meses hubo elevados niveles de
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improvisación y escaza claridad en la agenda guber-
namental, como no sea buscar el éxito del proceso
constitucional en curso y la aprobación de la pro-
puesta constitucional de la Convención. El fracaso
en el plebiscito del 4 de septiembre de 2022 y erro-
res posteriores (indulto a condenados por hechos del
estallido social) obligaron a reformular los equipos
de gobierno en el entorno más inmediato del presi-
dente, reformulándose el comité político -cambios
en los ministerios de Interior y SEGPRES- y la ase-
soría directa (2º piso).
La reconfiguración del gobierno implicó el
restablecimiento formal del centro de gobierno, esto
es un comité que se reúne semanalmente con la par-
ticipación del Jefe de Asesores, el encargado de Po-
líticas Públicas del 2º piso y representantes del Mi-
nisterio del Interior, de la DCI y la división jurídica
de la SEGPRES, la DIPRES y la Secretaría de Co-
municaciones (SECOM) del Ministerio Secretaría
General de Gobierno.
La dirección de Políticas Públicas es el cora-
zón del seguimiento y monitoreo de prioridades pre-
sidenciales que se establecen en las cuentas públicas
y emanan del programa de gobierno. Dicha direc-
ción, además, levanta alertas de carácter técnico po-
líticas frente a problemas de gestión de los ministe-
rios y servicios y, finalmente, se ocupa de formular
lo que será el legado del gobierno Boric.
Junto a lo anterior, se formularon dos gabine-
tes de ministros especiales: uno para fomentar el
crecimiento económico integrado por los Ministros
de Hacienda, Economía, Minería, Obras Públicas y
Ciencias; y el segundo conocido como gabinete de
seguridad, integrado por los Ministros de Interior,
Hacienda, Justicia y Defensa.
Una propuesta interesante en la reformulación
de los ministerios es que, a partir de la creación del
Ministerio de Seguridad Pública, se estima que la
SEGPRES debe dedicarse exclusivamente a la labor
legislativa mientras que el ministerio del Interior
quedaría a cargo de la jefatura del gabinete para lo
cual se trasladaría la DCI a Interior, con el propósito
de monitorear la gestión de los ministerios, y se
crearía un Centro de Ciencias e Innovación que se
ocuparía del análisis prospectivo. Con ello, el eje del
centro de gobierno se trasladaría a un Ministerio del
Interior despojado de la agenda de seguridad.
Los Sistemas de Monitoreo y Seguimiento
Es relevante considerar la validez de estos ins-
trumentos, especialmente si se piensa trasladar la
DCI al ministerio del Interior. Como se ha dicho, la
base o el origen de los compromisos del Gobierno
se encuentra en su Programa, esto es en su oferta
electoral. El Programa se reordena y complementa
con los sucesivos mensajes del 21 de mayo (ahora
1º de junio), que es la liturgia republicana más rele-
vante. De estos instrumentos emergen lo que deno-
minamos las prioridades presidenciales o la agenda
presidencial, las que tienen un tratamiento diferen-
ciado en cuanto al seguimiento por parte del Centro
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del Gobierno que el resto de los programas de cada
ministerio o servicio. Los instrumentos de monito-
reo y evaluación con que cuenta la SEGPRES son
los siguientes:
Prioridades y Compromisos Presidenciales
Se trata de una matriz que contiene todos los
compromisos presidenciales, sean estos de carácter
nacional o regional. La matriz distingue entre aque-
llos que son prioritarios, definidos así por la propia
presidencia, de aquellos contingentes, esto es com-
promisos de carácter más local o sectorial (Donoso,
2005). La línea de seguimiento de estos compromi-
sos implica identificar a la institución, servicio o mi-
nisterio responsable de su ejecución y considera ac-
tualizar estados de avance al menos cada seis meses,
los que son informados directamente a la presiden-
cia por su staff de asesores en gestión de políticas
públicas. A partir de estos informes la presidencia
ordena encargos con el propósito de garantizar el
cumplimiento de estos compromisos.
Obras Emblemáticas
Es también una matriz, de seguimiento de
proyectos de infraestructura habitualmente a cargo
de los ministerios de Obras Públicas, Transporte y
telecomunicaciones y Vivienda que tienen una rele-
vancia especial ya sea de carácter nacional, sectorial
o regional. En estos casos, junto con la identifica-
ción del proyecto, se da cuenta de su ubicación te-
rritorial, de los montos involucrados en el proyecto,
de las fechas de inicio y término de la ejecución del
proyecto y de su estado de avance al momento de
cierre del informe, que es trimestral. Este instru-
mento es también de gran utilidad para la presiden-
cia ya que permite programar inauguraciones de
obras públicas importantes, así como monitorear re-
trasos y problemas en la ejecución de las mismas.
El seguimiento de los anuncios y compromi-
sos de los discursos ante el Congreso Pleno, es un
instrumento algo más sofisticado que se encuentra
en Internet y en cuya construcción participan tanto
los sectorialistas de la DCI como los encargados
sectoriales, que son personas normalmente de los
gabinetes de los ministros o de oficinas de planifi-
cación y control (Collins, 2010). Esta matriz se
construye a partir del discurso presidencial, en
donde el equipo de la SEGPRES identifica los com-
promisos y se los remite a los distintos ministerios.
Estos toman nota de ellos, los aceptan y establecen
fechas de cumplimiento, así como los principales hi-
tos de su desarrollo, los que funcionan como indica-
dores de avance. En la misma matriz se establecen
las necesidades de coordinación existentes y el res-
ponsable del compromiso.
El Estado de Avance se actualiza semestral-
mente y la evaluación es realizada por el sectoria-
lista de SEGPRES. Este sistema da origen a un in-
forme semestral y otro final. El informe semestral
sirve para alertar sobre los atrasos y el informe final
forma parte del debate público previo al discurso
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ante el congreso en donde el gobierno da cuenta del
cumplimiento de sus compromisos. Estos informes
permiten visualizar gráficamente los compromisos
del discurso por ministerio y por áreas, estable-
ciendo tres niveles de cumplimiento: a) Cumplido,
b) En proceso y c) Por implementar.
Junto a este seguimiento, la División de Coor-
dinación Interministerial se ocupa de coordinar la
elaboración del Mensaje Presidencial en lo referido
al Anexo que acompaña al discurso; cada ministerio
y gobierno regional da cuenta de sus planes y metas
para el año siguiente, así como del cumplimiento de
sus compromisos sectoriales o regionales del año
anterior (Larroulet, 2024).
Finalmente, el instrumento estrella de la DCI
es el Sistema de Programación Gubernamental. Se
trata de una herramienta de información y gestión
que ha sido diseñada para monitorear y apoyar el lo-
gro de los objetivos estratégicos del gobierno. En es-
pecial se encarga de precisar las prioridades guber-
namentales dentro de cada ministerio y servicio pú-
blico y asegurar el cumplimiento de estas priorida-
des gubernamentales mediante el seguimiento y la
evaluación.
El SPG Involucra un proceso continuo que se
inicia con la definición, a través de un proceso de
negociación, de los objetivos anuales prioritarios
por parte de cada ministerio y sus servicios, los que
deben estar en concordancia con la definición de los
objetivos estratégicos del Gobierno. Luego, para
cada objetivo definido se identifican los productos
concretos a alcanzar durante el año, especificando
los estados de avance trimestrales programados para
cada producto (Collins, 2010).
El proceso incorpora etapas de seguimiento y
evaluación al término de cada trimestre. Las evalua-
ciones trimestrales son entregadas al presidente o
presidenta de la República, a los ministros y subse-
cretarios.
El SPG es un programa que está puesto en la
red al que, al igual que para el seguimiento de los
compromisos del 21 de mayo, tienen acceso los sec-
torialistas de la SEGPRES y los representantes de
los ministerios. Existen 5 tipos de acceso al sistema:
a) El Coordinador Sectorial, que es quien informa
los objetivos estratégicos, productos, compromisos
trimestrales y avances de su sector. b) El sectoria-
lista DCI-SEGPRES, quien realiza monitoreo y eva-
luación de su sector. c) También accede el o la sec-
torialista del Servicio Nacional de la Mujer,
SERNAM, ya que ésta debe realizar el monitoreo y
evaluación de los compromisos de género por sec-
tor. d) El encargado de género sectorial informa los
objetivos estratégicos, productos, compromisos tri-
mestrales y avances de género de su sector. e) Final-
mente, pueden entrar visitas o altas autoridades, las
que tienen acceso a la información de todos los sec-
tores (Heiss, et al., 2018).
En resumen, el enfoque usado por el SPG es
la creación de confianza entre la División de
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Coordinación Interministerial (DCI) y los organis-
mos ejecutores: para ello se busca evitar el carácter
de evaluación del desempeño, con diversas señales:
a) Semáforo en vez de índices numéricos, b) Carpe-
tas blancas a los destinatarios (no al conjunto), c)
Trato personal en las mesas intersectoriales, d) Un
encargado en cada área. e) Finalmente se busca es-
tablecer la negociación de los programas hasta que
el ejecutante (ministro encargado) se sienta con-
fiado de que cuenta con los recursos, con el respaldo
presidencial y de la SEGPRES, y el compromiso
firme (Huneeus, 2018).
Las grandes ventajas del SPG son:
1. Entrega una Visión de Conjunto. Es posible te-
ner una visión global de las prioridades dentro
de cada sector de la administración, su nivel de
avance y coherencia con los objetivos fijados
por el Gobierno.
2. Mejora el Proceso de Coordinación. Posibilita la
adecuada coordinación entre los diferentes órga-
nos que tienen competencia en una misma mate-
ria. Permite prever y ayudar a sortear los obs-
táculos o trabas que el Gobierno pueda enfrentar
en el cumplimiento de los objetivos prioritarios.
3. Sistematiza el monitoreo y evaluación. Permite
monitorear, en forma permanente y periódica, el
cumplimiento de los objetivos, integrar resulta-
dos de las distintas áreas de la actividad
gubernamental, así como detectar y corregir las
causas de posibles ineficiencias (Heiss, et al.,
2018).
4. Suministra información ordenada y oportuna. La
información contenida en el SPG permite sumi-
nistrar información ordenada y oportuna para la
elaboración de distintos documentos.
5. Facilita la gestión y administración de la infor-
mación. Manejar en forma ágil un gran volumen
de información correspondiente a la acción de
22 Ministerios, 30 Subsecretarías y 73 Servicios.
Metodología
Para el desarrollo de este artículo, se llevó a
cabo una exhaustiva revisión de literatura basada en
un análisis detallado que permitió al investigador
conceptualizar y teorizar sobre el tema abordado.
Este proceso incluyó el estudio de la variable
principal y la construcción de un marco teórico
fundamentado en el análisis de diversas teorías,
autores, taxonomías, fundamentos epistemológicos
y modelos, extraídos principalmente de fuentes
relacionadas con el ámbito del conocimiento
científico.
En la primera fase del estudio, se estableció un
enfoque general que permitió abordar el tema desde
una perspectiva amplia, describiendo el hábito de
lectura tanto a nivel internacional como nacional.
Posteriormente, en la segunda fase de
sistematización del estudio, se realizó una selección
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rigurosa de revistas científicas especializadas en el
ámbito educativo, priorizando aquellas indexadas
en las principales bases de datos académicas
reconocidas a nivel global.
Resultados
Chile enfrenta grandes retos para volver a im-
pulsar un desarrollo sostenido y sostenible, que per-
mita satisfacer las necesidades emergentes de la po-
blación e insertarse en la economía digital de un fu-
turo ya muy cercano.
Los procesos constitucionales frustrados vivi-
dos entre 2021 y 2023 dieron cuenta de la necesidad
de avanzar decididamente en la reforma del sistema
político sometido a la fragmentación y la polariza-
ción, así como también en la modernización del Es-
tado y la profesionalización de la administración pú-
blica (Larroulet, 2024). Volver a crecer económica-
mente se plantea también como un imperativo trans-
versal que supone desplegar políticas que enfrenten
los cuellos de botella institucionales y políticos que
frenan las expectativas.
Avanzar en la configuración del centro de go-
bierno y la reforma del Estado forma parte de aque-
llo. Larroulet (2024) destaca la existencia de acuer-
dos transversales en el Consejo Asesor Permanente
para la Modernización del Estado, en la Comisión
Marfán y en las iniciativas populares en los procesos
constitucionales, que apuntan a modificar los go-
biernos corporativos de empresas estatales, permitir
al presidente de la república reorganizar los
ministerios en los primeros meses de su gestión,
crear una agencia de evaluación de la calidad de las
políticas públicas, dotar al Congreso Nacional de
una asesoría para la discusión y seguimiento presu-
puestaria, entre otras medidas relevantes (Brett, et
al., 2007).
El Estado chileno, como hemos dicho, ha ve-
nido desarrollando múltiples capacidades e incre-
mentando su papel en la economía, aumentando de
manera muy notable la disposición de recursos para
los municipios y gobiernos regionales y para las po-
líticas públicas especialmente en las áreas de educa-
ción, salud, vivienda y previsión social. De hecho,
el gasto público alcanza en la actualidad a más del
24% del PIB mientras que los ingresos fiscales ro-
dean solo el 20% del PIB (Ríos, 2007).
El volumen de recursos en manos del estado
plantea exigencias en cuanto a la calidad y eficiencia
del gasto y del aparato público. La modernización
del Estado supone también evaluar los cientos de
programas que financia el Estado, muchos de los
cuales son de dudoso impacto social y fuentes de
captura y corrupción (Larroulet, 2024).
Ahora bien, el perfeccionamiento de las fun-
ciones del Alto Gobierno es un desafío continuo.
Una parte fundamental consiste en armonizar y po-
sibilitar la complementariedad de diferentes siste-
mas que sirven para propósitos distintos pero con-
vergentes. A modo de ejemplo, en nuestro caso es
claro que, como lo pone de manifiesto el estudio de
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Ríos (2007) para el CLAD y Banco Mundial, cada
sistema cubre prioritariamente una determinada área
de la gestión pública. Así, por ejemplo, el sistema
de Control de Gestión de la DIPRES sirve para con-
trolar la gestión presupuestaria y mejorar la gestión
de las instituciones. Por otra parte, el sistema de pro-
gramación gubernamental sirve para planificar y
controlar la agenda programática del gobierno. Am-
bos, sistemas contribuyen a una mejor gobernanza y
tienen puntos de encuentro en la discusión presu-
puestaria (Drago, 2002, Basaure, 2015)
Con todo, y a pesar de ello, en los últimos años
el sistema de monitoreo y evaluación en Chile ha
venido expandiéndose separadamente en cada sub-
sistema. La integración entre ambos (no necesaria-
mente una fusión) potenciaría los efectos y benefi-
cios de cada uno, y crearía posibilidades crecientes
de mejoramiento de la gestión pública.
Este es un deseo que se ha manifestado a nivel
de la Secretaría de la Presidencia y de las institucio-
nes sectoriales. La llamada Agencia de Calidad de
las Política Públicas, una idea largamente compar-
tida por distintos gobiernos y también propuesta en
el proceso constitucional, podría constituir un
avance en estas líneas. El reto es hacer evidentes los
beneficios potenciales al Ministerio de Hacienda.
Conclusiones
Es necesario desarrollar un enfoque global,
que muestre las posibilidades, los desafíos y una
estrategia posible. Una segunda cuestión, que es
permanente, tiene que ver con consolidar la calidad
de los sistemas. Estos tienen que ser confiables, de-
ben mantener su información actualizada con la ma-
yor regularidad posible y a la vez, en su conjunto,
estos sistemas de seguimiento no deben implicar
una carga adicional excesiva de trabajo a las contra-
partes, ya que los distrae de sus propias tareas.
Por ello, parece necesario integrar los instru-
mentos de monitoreo de la DCI para cruzar informa-
ción y aliviar la carga de las contrapartes. Un instru-
mento integrador denominado Matriz Programática
Integral (MPI) podría permitir unificar el monitoreo
programático, accedería también dar un salto en la
gestión de los profesionales de la DCI, así como de
sus contrapartes (Egaña y Chateau, 2006).
La Matriz Programática Integral (MPI) per-
mite identificar los compromisos de acuerdo a dis-
tintas variables. Se pueden nivelar por ministerios,
por origen, por agenda programática, o inclusive por
su estado de avance. Así, por ejemplo, el sistema, al
integrar la información de las distintas matrices a
que se ha hecho referencia más atrás, permitirá eva-
cuar informes en tiempo récord, los que podrán ser
detallados o estadísticos, según el requerimiento de
la autoridad, la que, por lo demás, tiene acceso al
sistema en el momento en que lo desee (Heiss, et al.,
2018).
A modo de ejemplo, el Ministro de SEGPRES
podrá revisar el listado de compromisos
ISSN: 2665-0398
Revista Aula Virtual, ISSN: 2665-0398; Periodicidad: Continua
Volumen: 5, Número: 12, Año: 2024 (Continua -2024)
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programáticos que implicaban una tramitación par-
lamentaria, ver si el proyecto de ley fue ingresado al
parlamento y en qué fecha, ver su estado actual en
el debate parlamentario, es decir, si está en primer o
segundo trámite, en qué comisión se ha radicado,
qué indicaciones se le han hecho, con qué nivel de
urgencia se ha calificado, etcétera. Del mismo
modo, el presidente o sus asesores directos podrán
observar en ese mismo instrumento, el estado de
avance de las obras de infraestructura o de cualquier
programa relevante de su gestión (Morales, 2018).
Un tercer desafío es mejorar y consolidar la
calidad técnica del trabajo del centro de gobierno
con el objeto de lograr que sus contrapartes escu-
chen y sientan que la labor de monitoreo les ayuda
a cumplir las metas planteadas. Ello supone no sólo
empoderar las instancias del centro de gobierno sino
también contar con profesionales de alto nivel en su
seno.
En períodos de alta inestabilidad, de agendas
emergentes y de polarización política, resulta clave
volver a los conceptos básicos que dieron origen en
Chile al centro de gobierno: visión unitaria de la
gestión gubernamental, coordinación de las activi-
dades de los ministerios, visión global, permanente-
mente actualizada, de la evolución de las políticas
de gobierno. En ellas reside la posibilidad de con-
servar un rumbo y dejar un legado.
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