ISSN: 2665-0398
Volumen: 1, Número: 02, Año: 2020
Pp.: 81-91
http://www.aulavirtual.web.ve
Tipo de Publicación: Ensayo
Recibido: 24/03/2020
Aceptado: 07/08/2020
Autor: Carlos Alberto Mejías
Postdoctorado en Filosofía (ULAC) y en Políticas Públicas y Educación (UNEY)
Doctor en Ciencias de la Educación (UFT)
Maestría en Educación Superior, mención Docencia Universitaria (UFT)
Economista (UC)
Barquisimeto - Lara
https://orcid.org/0000-0003-1224-9922
E-mail: chatiblue@gmail.com
LA GERENCIA DEL MILENIO
Resumen
Los paradigmas del milenio en administración y gerencia han florecido aproximaciones epistémicas que
privilegian el tesoro interior del ser humano y las emociones, emparentadas con las categorías de
productividad y éxito en la gestión. En oposición a las organizaciones tradicionales, con disposiciones
administrativas piramidales, con estructuras organizacionales fatigadas, mientras en una concepción
heterárquica, los líderes no ocuparían la jerarquía clásica y los trabajadores no sólo tienen la responsabilidad
de cumplir al gerente, sino de intercambiar, confrontar ideas y visiones, mediante una dialogicidad libertaria.
Germina un clima organizacional con espacios para el regocijo por la tarea. La finalidad del presente ensayo,
es concebir una reflexión sobre la gerencia horizontal bajo una configuración afectiva, la edificación de
estrategias públicas que rompan con las formas mecánicas de emplear pautas en la agenda y ejecución de
las políticas gubernamentales. Estas señales, deben cimentarse estrategias, planes y programas con objetivos
claros, en los que se examinen todos los posibles escenarios, a fines de poder evitar con éxito los desvíos
tan propios de esta era milenaria, saciada de incertidumbre y caos, enalteciendo los niveles de flexibilidad
en todos los ámbitos de acción, fomentando creatividad y apertura a la forma de liderar, dirigir, gestionar y
organizar los procesos.
Palabras Clave: Gerencia horizontal, afecto en la gerencia, políticas públicas.
THE MILLENNIUM MANAGEMENT
Abstract
The millennium paradigms in administration and management have flourished epistemic approaches that
privilege the inner treasure of the human being and the emotions, related to the categories of productivity
and success in management. In opposition to the traditional organizations, with pyramidal administrative
dispositions, with fatigued organizational structures, while in a heterarchical conception, the leaders would
not occupy the classical hierarchy and the workers not only have the responsibility to fulfill the manager,
but to exchange, confront ideas and visions, through a libertarian dialogicity. An organizational climate
germinates with spaces for rejoicing at the task. The purpose of this essay is to conceive a reflection on
horizontal management under an affective configuration, the construction of public strategies that break
with the mechanical ways of using guidelines in the agenda and execution of government policies. These
signals must be based on strategies, plans and programs with clear objectives, in which all possible scenarios
are examined, in order to successfully avoid the deviations so typical of this millennial era, satiated with
uncertainty and chaos, enhancing the levels of flexibility in all spheres of action, promoting creativity and
openness to the way of leading, directing, managing and organizing processes.
Keywords: Horizontal management, affection in management, public policies.
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Planteamiento Introductorio
Desde los paradigmas de este milenio en
administración y gerencia ya en las agonías del siglo
XX y principios del XXI, germinan aproximaciones
o posturas epistémicas que privilegian la
importancia del caudal interior del ser humano, al
agregar las emociones vinculadas con las categorías
de productividad y éxito en la gestión. En la
gerencia, es oportuno destacar que ésta tiene su
fundamento en la administración de los recursos con
que cuenta la organización. En cuanto a esta última
idea, (Falcón, 2002, p.23) trasciende este constructo
y acota que “la gerencia es el proceso de trabajar con
gente y recursos para alcanzar las metas de la
organización”. Si es trabajar con personas, la
gerencia no debe sesgarse a una visión fraccionada
que lo asuma únicamente como una máquina
productora de bienes y servicios. Por tanto, debe
contener la condición humana en la visión gerencial,
con su carga afectiva emocional.
La circunspección de esta condición humana,
es un trascender del hombre-objeto propio de la
concepción tradicional positivista que
transversalizó las disciplinas científicas durante la
modernidad, entre ellas la administración y la
gerencia, que lo imaginan exclusivamente como una
pieza material más dentro de ese formidable
embrague que presume el todo organizacional, para
asumirlo como una unidad integral, dotado de un
cuerpo físico y un corpus de sentimientos y afectos,
en sincronía y alternancia indeleble que establecen
su conducta y acciones en sociedad y, por ende, su
interacción con sus pares en los espacios laborales.
Cabe aseverar que, a través del tiempo, han
concurrido posiciones racionalistas sobre la
administración y la gerencia que están cediendo
espacio a una realidad más dinámica y versátil,
anhelante de innovaciones, que deje a un lado al
homo sapiens mecanizado, cosificado y robotizado;
ansioso por tener bienes materiales en menoscabo
de la felicidad, la alegría y la realización plena; en
un tejido de estructuras organizacionales verticales
permeadas por líneas de mando rigurosas y
pedregosas, donde impera la ética del acatamiento y
el consenso forzado que no acepta el disenso.
Todas estas particularidades muy propias de la
modernidad, por cierto, se bambolean hoy día para
dar vereda a sui géneris formas de interrelación de
los individuos en procura de circuitos de
autorrealización, sin desconocer la esencia humana
de las organizaciones y sus fines últimos. De allí
que un abordaje posmoderno de la gerencia se
direccione hacia la inserción categorial de la
condición humanista con sus subcategorías
afectivas y espirituales, requeridas para este milenio
ante tanta incertidumbre y cambios.
En relación al afecto y a la espiritualidad en la
gerencia, (Jarrin 2006, p.18) profiere que ambas
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subcategorías tienen que ver con las motivaciones
externas e internas del ser humano. Según este
principio, se debe gerenciar desde la persona y para
las personas, tomando en consideración las
vivencias humanas con su carga de contradicciones
y especificidades.
Las ciencias administrativas y gerenciales,
esencialmente las encuadradas en el espacio
educativo, como promotoras del desarrollo
académico y cumplimiento social de los anhelos
individuales y colectivos, vinculantes a la
construcción de políticas públicas, asumen una
recóndita dimensión axiológica. Es así, como el
planificador de políticas públicas y el gerente
educativo, deben atender los semblantes de orden
cognitivo y afectivo que tienen cada uno de los
integrantes de la población en general y la
comunidad educativa en particular. No debe dejar de
lado que la esencia del valor de la vida humana es la
que tributará las energías para vigorizar la
organización, muchas veces producto de los
significados, de las creencias, conocimientos y
experiencias que cada integrante descifra de la
realidad, transversalizada por la cosmovisión
afectiva propia de cada ser. (Pérez, 2004, p.72)
especifica que “en educación es imposible ser
efectivos, si no somos afectivos”.
Si la organización educativa planta entre sus
miembros la afectividad, se tendrá una mayor
influencia en su entorno. Hay evidencias propias de
prácticas gerenciales que están humedecidas por el
afecto y los conflictos se empequeñecen, ya que ese
sentimiento sin llegar a ser mediatizador,
imposibilita que surtan resquicios más profundos
entre las personas ante una situación crítica. Cuando
nos comunicamos desde el sentimiento, los
conflictos se menguan y sentimos que hay fluidez.
Lo anterior es aseverado por (Marín, 2004, p.
34), quien plantea la necesidad de la promoción de
la gerencia afectiva para el alcance de la gerencia
eficaz mediante la perspectiva de una filosofía
organizacional humanista, en la cual los docentes en
ejercicio gerencial remen en pro de la esperanza,
honren la vida, siembren la convivencia social y
ética a través de la praxis deontológica en su
quehacer educativo.
La gerencia en educación en sus diferentes
niveles, comprendida la fase de diseño y concepción
de las políticas públicas educacionales, hasta la
gerencia de aula, al parecer ha perdido su norte
axiológico más precioso como es el cultivo del
afecto entre los individuos, que es lo notable. (Pérez,
ob.cit, p.76) alega que de nada sirve que un docente
se haya graduado con las mayores calificaciones en
las universidades más acreditadas del mundo y que
tenga un currículum “abultado”, “si no entiende y
asume su profesión y acción gerencial como un acto
de amor”. Se aboga por un constructor de políticas
hacia lo colectivo, que no se conciba apartado y
ajeno, desde la fría sala de una oficina central, sin
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conectarse en un nudo intersubjetivo con la gente
que es el público, meta de tales políticas públicas.
Los discernimientos más perceptibles sobre el
desarrollo organizacional y gerencial, producto de
las observaciones y el mundo experiencial de quien
rubrica el presente discurso y lo que sucede a lo
interno de las instituciones se trascriben en: alta
rotación de personal, desmotivación interna, pérdida
de productividad y competitividad, exigua
creatividad, formación en un ambiente que no aviva
el desarrollo humano, entre otras.
En lo concerniente a las políticas públicas,
muchas no alcanzan ser aplicadas, pues no cuentan
con el concurso y participación de la gente, al
desechar las necesidades más sentidas, pues rara vez
son consultadas en su esencia y sentimiento más
apremiante.
Es ambicionado suscitar y atender las razones,
los anhelos y las opiniones de todos los actores
inmiscuidos en la cotidianidad organizacional, sin
sesgos o parcialidades hacia lo negativo, pues como
contraparte se divisan actitudes que pueden
calificarse como positivas, como lo expresa una
actora social consultada: “yo vengo todos los días a
mi trabajo con mucha alegría a atender a mis
muchachos, me encanta ayudarlos; así las horas
pasan volando”. Se aprecia de este testimonio, a una
empleada feliz con lo que hace, se deriva que
disfruta su trabajo; no obstante, éstas son actitudes
tal vez individuales, quizás no promovidas por la
gerencia de la institución. En líneas generales, se
distinguen organizaciones con estructuras de mando
vertical, con un pináculo directivo a nivel nacional
que a veces es inaccesible y la concepción de
programas públicos aislados de la gente, por tanto,
muchas veces quedan en las formalidades de un
robusto informe, sin huella social.
Desarrollo Argumentativo
La noción humana del ser se ubica en el centro
cardinal del hecho educativo, para lo cual es
primordial la presencia de un clima de reposada
convivencia, apoyado en el espíritu de colaboración,
el respeto mutuo, la consideración recíproca, el
reconocimiento de méritos, la oportunidad de
progreso y la comprensión oportuna. Los atributos
antes aludidos se vinculan con una concepción
heterárquica y autotélica de la gerencia, categorías
teóricas que resisten la presente cavilación.
Quienes tienen la responsabilidad de
gerenciar las organizaciones están siendo testigos
presenciales de una etapa fresca de ruptura histórica,
que ha forjado el quebrantamiento del modelo
gerencial lineal prevaleciente, lo cual exporta a una
crisis epistémica en el campo de las Ciencias
Administrativas y Gerenciales que ha dado lugar a
una deliberación desde las instancias académicas
universitarias, que vislumbre los descriptores
teóricos que emplazarán este debate emergente y
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sobre las contradicciones, las incongruencias, las
utopías, los retos y los desafíos históricos presentes.
Tal como lo instituye (Cravino, 2010, p. 4):
En el siglo XXI se disuelve la relación lineal
jefe-dirigido. La jerarquía se vuelve
heterarquía, cuando manifestamos que
muchas veces el líder ideal no existe, porque
casi nadie tiene, en un grado superior,
capacidad visionaria, capacidad para
movilizar el capital humano y capacidad
logística. En pocos casos cuando estas
capacidades van de la mano en una sola
persona, nos topamos con un líder
excepcional.
Ante tal confluencia la gerencia debe remitirse
a desplegar una específica ingeniería social para la
cimentación del liderazgo de equipos y
organizaciones. Esto requiere también el
aparecimiento de una mente, tanto individual como
colectiva, para que cada persona pueda proceder y
ser dirigida por varios gerentes simultáneamente. Lo
que se plantea no es el constructo de estructura
matricial en el que ciertas unidades interaccionan
con un sistema múltiple de reportes en un nivel
macro organizacional. La heterarquía asumida,
puede estar ubicada desde un nivel micro
organizacional como lo es el equipo de trabajo.
Es posible que muchos equipos de trabajo
tengan un liderazgo cultivado por tres personas
diferentes. Una de estas personas es un líder
visionario, aquel que en un primer plano alinea la
estrategia y que, eventualmente, en un segundo
plano cambia de forma revolucionaria las pautas del
juego. Un segundo líder es aquel que tiene
capacidad para movilizar, entusiasmar y desarrollar
la capacidad y potencialidad del capital clave: el
capital humano. Por último, el tercer líder es el líder
logístico, el que asegura que los recursos apropiados
se localicen en el lugar correcto, en el momento
exacto.
En la gerencia heterárquica los líderes son
servidores que dan un giro a la tradicional jerarquía
piramidal con el fin de que el personal de primera
línea, el más colindante a las personas, quede en la
punta del liderazgo y sea quien delimite y direccione
el rumbo a seguir, de acuerdo con una particular
situación en la cual esté envuelta toda la
organización.
Además, este tipo de gerencia facilita un
mayor nivel de comunicación entre el personal y la
gerencia. Tiende a ser más democrática y a brindar
un mayor nivel de innovación. La comunicación
suele ser más rápida, más fiable y más eficaz que en
las estructuras altas. La entrada del personal directo
transporta a un mayor soporte a las decisiones y
menos luchas tras bambalinas por el poder y por las
discrepancias.
Las estructuras más horizontales son más
flexibles y configurables que las estructuras más
altas. Ese nivel de flexibilidad simboliza que las
decisiones se toman según sea necesario, lo cual le
permite a la institución tener mayor facilidad para
servir a su entorno. En una organización alta, un
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miembro del personal necesita la aprobación de un
supervisor que a su vez necesita el consentimiento
de un gerente, y así sucesivamente, antes de que se
tome una decisión. En una organización horizontal,
los miembros del personal tienen más poder y
pueden tomar algunas decisiones prontamente. Las
estructuras organizativas con menos capas a
menudo contienen menos burocracia. Las
decisiones son, por lo tanto, más rápidas dándole a
la institución una mayor agilidad y movilidad.
Toda esta singular cosmovisión gerencial va a
estribar de cómo el gerente educativo imagine su
organización. Si es dueño de un pensamiento
simple, así será su realidad. Si éste es complejo,
pues así concretará dicha realidad. Él deberá ser
capaz de visualizar los hilos invisibles que soportan
el andamio de la organización, para decirlo de algún
modo, admitir la contradicción y el conflicto como
parte de la vida, así como el desorden y el caos como
particularidades innatas a esa trama organizacional.
Por ende, debe desechar el estado apacible de
paz y armonía deseado, pues éste es ilusorio. Se
deben derribar las verdades tenidas como tales, para
así dar paso hacia una forma de pensar compleja. Si
se trasciende en el modo de pensar, si éste se
resemantiza, se estará asumiendo un quiebre
epistémico. En este orden de ideas, hay que
deconstruir y desmantelar lo tenido como válido en
la gerencia educativa y la planificación pública. Si
se piensa de una manera distinta y asincrónica,
probablemente se conquistarán resultados distintos
(Balza, 2011, p. 89).
Con las heterarquías, las organizaciones se
volverán más caóticas para afrontar y progresar en
contextos más confusos. A su vez, tendrán que
asumirse como menos organizadas y menos
controladas por un cerebro central y, por lo tanto, se
verán forzosas a ser menos rigurosas, de manera que
puedan manifestarse más rápido a contextos
siempre volubles.
Una forma de adiestrar a los líderes para las
organizaciones heterárquicas es utilizando gente del
New Age, según lo plantea (Cravino, ob.cit, p. 7).
Para los New Agers el hombre está compuesto por
tres elementos: mente, cuerpo y alma. Están tan
integrados que el auténtico aprendizaje se crea
cuando existe una movilización concurrente de
estos tres elementos, apostando a lo que se
denomina nuevos movimientos sociales o
movimientos alternativos.
De acuerdo a lo planteado, la función directiva
heterárquica en educación se medita un factor
fundamental para el fortalecimiento de los procesos
que se generan dentro de las instituciones
educativas, y delinea la necesidad del impulso de la
gerencia afectiva para el fruto de la gerencia eficaz
mediante la configuración de una filosofía
organizacional humanista. El gerente educativo bajo
el enfoque heterárquico le atañe, desde la
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perspectiva afectiva, “desligar las ligaduras” que
están cautivos dentro del corazón de las personas,
recobrando así su fastuosidad interior y abriendo
paso para el encuentro de la creatividad constructiva
y ética. Equivalentes atributos deben concebirse
para la planificación pública y acelerar los cambios
del milenio.
Asimismo, cuando se esté enteramente
convencido de que las instituciones educativas,
particularmente, no solo son estructuras
generadoras de conocimiento, y que un conjunto de
paredes y recursos son parte de una organización
poseedora de una cultura, de un conjunto de valores
y de una espiritualidad afectiva, se estará gravitando
la misión gerencial en la actuación humana y
profesional de las personas y así se estará
confirmando el camino hacia una nueva
cosmovisión hincada en el ser, que privilegie el
disfrute, el sentirse bien, el estar a gusto con la tarea
que se hace, valga decir, el practicar la autotelia.
Ser autotélico es un estado mental de
acercamiento, es la búsqueda de la razón última por
la cual tienen valor y trascendencia las cosas
cotidianas que hacemos. La autotelia es pensar en el
medio, menos que en los fines. Aludiendo a las
instituciones universitarias, (Fernández, 2004, p. 2)
expone que al “predicar la autotelia entre directivos,
planteo vivir cada momento sin que una excesiva
obsesión por las metas a conseguir nos sustraiga
presencia y satisfacción profesional”. Indica el autor
aludido que el afán por llegar al destino o fin último,
perturba la posibilidad de disfrutar el trayecto que
conjetura el proceso gradual que da dirección a ese
final del camino. Figurativamente alusivo, es como
si agobiados por llegar a la estación final de un viaje
en bus, no nos regocijemos contemplando la
frescura de la naturaleza.
En reiteradas ocasiones se ha escuchado que
el trabajo es una punición. Hay aglomeraciones
significativas de gente atosigada por el agobio
laboral y la dinámica de la cotidianidad urbana, con
altos niveles de tensión arterial y otras
enfermedades típicas de estas lides ocupacionales
que complican su calidad de vida. Es habitual
observar personas disgustadas que tratan con apatía
a quienes atienden.
Lo antagónico a lo antes detallado, lo
connotan personas con una sonrisa dibujada en su
rostro, alegre y dispuesta a brindar sus servicios. No
ven problemas, ven oportunidades cuando se
presentan los quiebres existenciales que son parte
del firmamento de la vida. En ciertos momentos, los
trabajadores no aportan su concurso para la solución
a los problemas organizacionales o las propuestas de
cambio institucional, porque a veces no se les
estimula a participar.
Es conveniente recordar que las presiones
cotidianas en el quehacer educativo y la visión del
trabajador como un recurso más, adicionalmente
restringido, han afectado la motivación e
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identificación de la gente, teniendo la mayoría de las
veces trabajadores involucrados, pero no
comprometidos, porque no ha existido la capacidad
de invitar al corazón de la gente al lugar de trabajo.
Es así como se exhibe el testimonio de este actor
social, quien escribe y asevera haber escuchado de
un gerente la siguiente expresión: “un jefe de
recursos humanos debe dejar a un lado el corazón”.
Si esta expresión constituye el proceder gerencial
educativo, nos encontramos ante una fuerte
debilidad, ya que ese gerente sólo está pensando una
parcialidad del todo humano, es decir, visto sólo
desde la razón pura.
Con Cravino (ob.cit, p. 8) expresamos que los
nuevos líderes precisan abrir y descubrir su alma
humana para, de ese modo, ser capaces de movilizar
la energía, las emociones y los sentimientos de sus
dirigidos para encontrar rumbos distintos.
Senge (2009), agrega que un líder debe mantener
una disciplina de visión compartida, en la que los
principios del dominio personal en el mundo de la
aspiración colectiva y del compromiso compartido
se consideran elementos concluyentes. Todo lo
señalado por los dos autores antes citados, invita a
organizaciones del nuevo milenio, abiertas al
aprendizaje, desarrollando los conceptos de
construcción de visiones compartidas, el
crecimiento personal y un pensamiento sistémico
que agrega nuevos principios o categorías
Reflexiones Finales
La discusión teorico-epistemologicas en el
terreno de la gerencia del capital humano docente,
relacionado a una perspectiva afectiva, instituye un
gran reto, tanto para los especialistas y actores
gubernamentales, como para los propios actores
comprometidos en la ontología de la fenomenología
educativa, puesto que gradualmente se progresa
hacia una educación postmoderna e integral, es
decir, hacia nuevas esferas para gestionar la
planificación desde las distintas instancias, la
dirección, comunicación, toma de decisiones y la
evaluación institucional, con una invocación
emergente conforme al milenio que se está
expresando cada día con mayor vigor.
Acorde a este ideal, toda referencia teórica
acerca de la gestión del conocimiento remite a una
insondable indagación en relación a enfoques,
modelos, teorías y perspectivas de análisis, es decir,
a un encuentro de los investigadores con el estado
del arte del conocimiento urbanizado en el contexto
de la gerencia del capital humano docente.
Es por ello que en esta cavilación se asume la
visión postmoderna e integral de la planificación,
gerencia, la educación y sociedad, pues desde esta
perspectiva la educación en su dilatada definición y
extensión, concebida como un producto de la
creación humana, destina el agregado socio
cognoscitivo y cultural del individuo, sometido
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siempre a la interrogación y reelaboración, en tanto
saber y hacer que permea la vida del ser humano
donde se modelan los cambios y los procederes de
éste en una dinámica sin límites conocidos.
Asimismo, la perspectiva integral debe
manifestar, que, entre todo gerente, gerencia del
capital humano, docentes, estudiantes y contexto,
existen múltiples relaciones que definen una
interdependencia, donde cada actor participa en las
funciones que le corresponde en el marco de un
proceso educativo, creativo, emancipador y
transformador. Esta visión integradora, debe estar
presente en los convocados al diseño y concepción
de las políticas públicas de una sociedad
determinada.
Conforme a la presente perspectiva, la función
gerencial, especialmente la referida en el contexto
de la educación universitaria, no puede ser ideada
como un acto directivo, contralor, correctivo, y/o de
naturaleza tecnológica, sino que debe ser pensada
como un ejercicio de acompañamiento, con acento
en lo constructivo y formativo, o sea, como teoría y
praxis de aprendizaje que se construye y reconstruye
en la ontología de la gestión con personas, que
concentra los afectos y las emociones como partes
constitutivas de su ser, bajo una postura humanista.
Este trazado argumentativo asiente contribuir,
que el acto de gerenciar, en tanto acompañamiento
y aprendizaje, envuelve un modelo particular de
gerencia del capital humano docente, que debe
tomar distancia de una praxis focalizada en una
visión normativa, directiva y contralora.
Consecuentemente, hoy se intima circular hacia una
nueva genealogía de la gerencia, basada en la
postmodernidad educativa, en la comprensión y en
la emergencia de valores existenciales creativos
construidos desde el encuentro entre los actores
educativos. Gerencia del milenio emergente que
inicia su rumbo con la planificación de las políticas
educativas.
Todo lo anterior permite argüir, que la
gerencia del capital humano docente debe ser un
ejercicio para recapacitar acerca de la educación
vista como una instancia de carácter social, y como
tal conforma un sistema relacional multiverso, que
se forma y transfigura acorde a los modelos de
pensamiento de sus actores, pero sobre manera, con
base a los sistemas de acciones que se extiendan
para enfrentar la complejidad de las
interproblemáticas que las definen en tiempos de
postmodernidad. Debe darse un giro en la gerencia
y la planificación. Las Universidades cuentan en su
estructura administrativa con instancias de
Extensión, que son las comisionadas de la
vinculación social, lo cual permite conectar a los
implicados a la hora del diseño de las políticas
públicas. Una gestión más cercana a la gente, esa es
una cavilación final de interés.
En la mesura que la gerencia del capital
humano docente se identifique con la importancia
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de saber conducir debidamente el Capital Humano
y le brinde la atención, asistencia en su logro, las
derivaciones serán providenciales para la
institución, así podrá alcanzar la satisfacción
colmada de las necesidades de la organización y su
Capital Humano, conquistando la productividad
compartida y el bienestar integral de ambos,
coligado a como también se indica a cumplir con la
verdadera responsabilidad y misión de la
institucional como es apoyar en su desarrollo y el
alcance de sus propósitos a través la utilización
correcta del recurso humano, suministrándole el
entrenamiento, motivación, integración de equipos
con el propósito de espolear el liderazgo creativo, la
excelencia y la innovación que el ecosistema
globalizado demanda.
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