ISSN: 2665-0398
Volumen: 1, Número: 02, Año: 2020
Pp.: 08-22
http://www.aulavirtual.web.ve
Tipo de Publicación: Articulo
Recibido: 07/07/2020
Aceptado: 28/07/2020
Autor: Jorge Luis Suarez Campos
Ingeniero Civil Electrónico
Especialista en Gerencia. Mención: Empresarial
Doctor en Gerencia Avanzada
Universidad Mayor
Santiago - Chile
https://orcid.org/0000-0002-7080-1423
E-mail: jorge.suarez@umayor.cl
EL EMPLOYER BRANDING EN EL PROCESO GERENCIAL DE LOS
DOCENTES UNIVERSITARIOS
Resumen
Los grandes cambios que han surgido producto de la globalización, requieren que los gerentes universitarios
en tiempos postmodernos innoven en las estrategias implementadas para el logro de sus objetivos
pedagógicos. De allí que surge la presente investigación con la intencionalidad de interpretar los elementos
que caracterizan el significado que los gerentes universitarios le dan a la incorporación del Employer
Branding en su proceso gerencial. Fundamentándose en el paradigma interpretativo y bajo un estudio
fenomenológico, tomando como caso de estudio a los docentes de la Universidad Centroccidental “Lisandro
Alvarado” (UCLA), que asumen responsabilidades como gerentes educativos. Como resultado se logró
concluir que las instituciones universitarias tienen la necesidad ineludible de internalizar las oportunidades
que brinda el Employer Branding al estimular el desarrollo de ciertas habilidades intelectuales tales como
el razonamiento, la resolución de problemas, la creatividad, la toma de decisiones y, por ende, la capacidad
de aprender a aprender hacia el fomento del sentido de pertenencia, logrando ser más flexible y
personalizado el quehacer académico.
Palabras Clave: Gerencia, Docencia Universitaria, Employer Branding.
EMPLOYER BRANDING IN THE MANAGEMENT PROCESS OF UNIVERSITY
TEACHERS
Abstract
The great changes that have arisen as a result of globalization require that university managers in
postmodern times innovate in the strategies implemented to achieve their pedagogical objectives. Hence,
the present investigation arises with the intention of interpreting the elements that characterize the meaning
that university managers give to the incorporation of Employer Branding in their management process.
Based on the interpretive paradigm and under a phenomenological study, taking as a case study the teachers
of the Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado” (UCLA), who assume responsibilities as
educational managers. As a result, it was concluded that university institutions have the inescapable need to
internalize the opportunities offered by Employer Branding by stimulating the development of certain
intellectual abilities such as reasoning, problem solving, creativity, decision-making and, therefore hence,
the ability to learn to learn towards the promotion of a sense of belonging, making academic work more
flexible and personalized.
Keywords: Management, University Teaching, Employer Branding.
ISSN: 2665-0398
Volumen: 1, Número: 02, Año: 2020
Pp.: 08-22
http://www.aulavirtual.web.ve
Introducción
El docente universitario, en el contexto de la
sociedad del conocimiento, tiene un gran desafío por
enfrentar la innovación de su práctica gerencial para
hacerla más pertinente con las grandes
transformaciones provocadas por un mundo
globalizado en donde la complejidad de las
instituciones de educación superior, la
heterogeneidad de sus funciones, la cantidad
requerida de recursos de todo tipo, la diversidad de
actividades que se llevan a cabo en las mismas, la
red de intereses y las características particulares de
los estamentos que las conforman, las convierten en
organizaciones cuya conducción constituye un
desafío enorme para quienes asumen tal
responsabilidad, siendo necesario poseer una actitud
consciente y comprometida afectivamente ante el
universo significativo que singulariza una
determinada colectividad, en cuyo seno, el sujeto
participa activamente.
Ante las dificultades que este escenario
plantea a los directivos universitarios, se vuelve
oportuno reconocer nuevas formas de pensar que
provean otras maneras de actuar en la complejidad,
pues los problemas de hoy no encuentran solución
en las recetas del pasado. Tal vez por ello, Méndez
(2008) señala que “desde el siglo XIX y durante el
siglo XX, tanto en América Latina como en el
mundo occidental, se consolidó un modelo
disciplinario para enfrentar los cambios y para
resolver las dificultades organizacionales” (p. 14);
pero esa consolidación ha estado acompañada de
reformas externas, fenoménicas, de actualización de
conocimientos que mantienen intacto el modelo
epistemológico, académico y científico que las
soporta, que no es otro que el modelo positivista.
A este respecto, se puede presumir que las
universidades latinoamericanas están inmersas en
modelos gerenciales que, aún en el presente siglo,
están caracterizadas por unas estructuras gerenciales
de tipo funcional, jerárquica, piramidal,
burocráticas, tradicionales, cargadas de vicios que le
son obstáculos para dar respuestas oportunas a las
demandas de los factores que inciden en su buen
desempeño.
Es evidente entonces, que las instituciones de
educación universitaria están sumergidas en una
realidad de cambios y transformaciones. Por lo que
tendrán que adaptarse y actuar en concordancia con
la dinámica del entorno, reflexionando en principio,
sobre la capacidad del gobierno interno, mediante la
iniciación de canales funcionales que permitan la
democratización de los procesos de planificación,
toma de decisiones y abordaje de acciones, así como
también, la promoción de nuevas formas de pensar
que posibiliten el repensar de la gerencia
universitaria, orientándola hacia enfoques más
efectivos, de mayor pertinencia social y por qué no
ISSN: 2665-0398
Volumen: 1, Número: 02, Año: 2020
Pp.: 08-22
http://www.aulavirtual.web.ve
decirlo, más competitivos dentro del contexto actual
del país.
En este punto, vale traer a colación al
Employer Branding que, desde la visión de Jiménez
(2009), alude a la “necesidad que tienen las
empresas de gestionar su marca como empleador
para asegurar así su posicionamiento en el mercado
laboral” (p. 3). Ya que, en la actualidad, las
organizaciones se están preocupando por generar
ambientes de trabajo en los cuales prevalezca la
confianza, el orgullo y compañerismo entre los
miembros de las instituciones universitarias.
Por consiguiente, el máximo objetivo del
Employer Branding es construir una reputación de
buen empleador tanto para los empleados actuales
como para los futuros. De lo expresado se infiere la
necesidad de que las organizaciones, no sólo se
interesen por conseguir a los mejores profesionales,
sino que deben promover el compromiso y orgullo
de este personal por pertenecer a las mismas para
que, al unísono, proyecten en sí mismos y en el
entorno, los conocimientos, habilidades y destrezas,
así como sus capacidades para orientar, guiar,
planificar, organizar, controlar y liderar su acción
gerencial en pro de la calidad educativa de las
instituciones de educación superior, hacia la
optimización del accionar pedagógico y
administrativo.
A partir de las reflexiones que de manera
sistematizada y recursiva he venido realizando, me
surgieron las siguientes inquietudes: ¿Cuál es el
significado de los gerentes universitarios, respecto
con la incorporación del Employer Branding en el
proceso gerencial? Y ¿Cómo son los elementos que
caracterizan el significado que los gerentes
universitarios le dan a la incorporación del
Employer Branding en el proceso gerencial? Por lo
tanto, en esta investigación se interpretaron los
elementos que caracterizan el significado que los
gerentes universitarios le dan a la incorporación del
Employer Branding en su proceso gerencial.
Desarrollo
Fundamentación Teórica
Las competencias del gerente en el siglo XXI
juegan un papel preponderante para el éxito
organizacional, y su propia experiencia son de gran
valor para dirigir creativamente un equipo de
trabajo. En ese orden de ideas, Avgrafoff (1999),
precisa gestión como “dirigir las acciones que
constituyan la puesta en marcha concreta de la
política general de la empresa y tomar decisiones
orientadas a alcanzar los objetivos marcados”
(p.28). Es decir, que la gestión es la inmejorable
usanza de recursos, que bien direccionada
acrecienta la productividad, mejora el clima
organizacional, engrandece la satisfacción laboral,
entre otros beneficios, de esta manera condesciende
para obtener resultados favorables si el directivo lo
emplea en el accionar gerencial.
Gerencia en Tiempos Postmodernos.
ISSN: 2665-0398
Volumen: 1, Número: 02, Año: 2020
Pp.: 08-22
http://www.aulavirtual.web.ve
En las organizaciones existen dos tipos de
gerentes, los especialistas dedicados a las tareas
técnicas dentro de funciones bien delimitadas, y los
generalistas que aspiran a la gerencia general. Pero
la complejidad creciente de la gerencia moderna,
nos obliga a buscar más allá de la dicotomía
tradicional entre especialistas y generalistas, un
nuevo tipo de gerente capacitado para manejar la
organización del siglo XXI, a la vez experto en su
área funcional y adepto del manejo global de la
empresa: el gerente integral. Éste debe manejar
cinco (5) recursos entre los que se mencionan: el
talento humano, recurso físico, recursos financieros,
tecnológicos y tiempo.
Para entender hacia dónde vamos con esta
definición sobre ese gerente integral del nuevo siglo,
hay que recordar que, en tiempos no muy lejanos, el
campo de la administración intentaba reducir la
complejidad del fenómeno empresarial a un solo
componente que, supuestamente, podía explicarlo
todo, es lo que hoy conocemos como paradigma
dominante. La gerencia ha pasado por diversas
transformaciones que, a la larga, nos ha llevado a la
misma orilla del río que seguimos navegando, sólo
que, agrupando nuevas conceptualizaciones,
porque, así como surgen las nuevas modas, surgen
nuevas formas empresariales de dirigir las
organizaciones.
Argumenta Sallenave (2011), sobre la
evolución del proceso por el cual ha pasado la
gerencia en una organización:
Anteayer era la organización, ayer era la
estrategia, luego la calidad total; hoy
volvemos a la organización con el tema de la
reingeniería, y quien sabe qué se va importar
mañana de Nueva York o de Tokio, para
comprender de una vez por todas el fenómeno
empresarial en los países latinos (p. 10).
Resulta muy interesante la connotación que se
deriva de la cita anterior, puesto que los cambios
vertiginosos que devienen con el proceso de la
globalización y mundialización han sido
considerados por las organizaciones para una
trasformación estructural que los inserte en el
mundo postmoderno, pues son esos nuevos
aconteceres los que harán que una empresa esté a la
vanguardia del mercado exigente. Lo anterior, a
pesar de que los paradigmas gerenciales
tradicionales consideraban que la empresa podía
resolver cualquier situación mediante estudios
organizativos, con aplicación de la planificación
estratégica, teniendo en consideración el significado
de la cultura organizacional, calidad total y pare
usted de contar.
Aún con la puesta en práctica de todas estas
definiciones, se ha hecho necesario buscar nuevas
alternativas para enfrentar a la gerencia del futuro,
que conjugue todas estas experiencias y se enrumbe
hacia el empoderamiento del saber hacer, en otras
palabras, fusionar el conocimiento con la práctica,
ISSN: 2665-0398
Volumen: 1, Número: 02, Año: 2020
Pp.: 08-22
http://www.aulavirtual.web.ve
la eficacia con el talento humano, la especialidad
con el empirismo necesario para una gerencia que
toma en consideración a todos los actores de la
organización, aquellos quienes tienen tiempo en la
empresa y la conocen a la perfección, con la
sapiencia de los tiempos malos.
En este contexto, debe asumirse una
vinculación entre la gestión y el Employer
Branding, pues, en una época azotada por las
consecuencias de la llamada modernidad se debe
buscar respuestas innovadoras. En estos momentos
históricos, se necesitan formas de comprensión e
interpretación del mundo que van más allá de lo
tradicional, superándolo con un enfoque
transdisciplinario, en el cual, la presencia del
hombre no es un factor más, sino que su bienestar es
el fin.
Gerencia Educativa en el Contexto Universitario.
Las nociones gerenciales se vinculan a
procesos innovadores y creativos, tal como lo señala
Camacho (2006), “básicamente, provenientes del
individuo; en tal sentido, el perfil profesional del
gerente que labora en una institución educativa debe
estar pedagógica y científicamente preparado para
cumplir sus funciones” (p. 25); entonces, ser un
gerente educativo que organice y dirija la gestión
educativa es programar y coordinar las actividades
en permanente articulación con el entorno.
Es pertinente mencionar que existen otros
aspectos relevantes que son señalados por Borjas
(2001), “el rol gerencial de un directivo le permite
llevar la responsabilidad de cada una de las
instituciones, por cuanto es el responsable de las
organizaciones y sobre sus hombros cabalga el
funcionamiento académico y administrativo de la
misma” (p. 47). Significa que los coordinadores
gerentes deben estar capacitados para llevar las
riendas de sus dependencias o departamentos,
puesto que manejan normas, establecen criterios,
fomentan el trabajo, incentivan la cooperación;
además, el ejercicio de su labor, optimiza el
desempeño académico y administrativo.
Desde la perspectiva de Zeus y Skiffington
(2002), “se espera que los directivos sean
multifuncionales, que dominen múltiples técnicas,
que tengan don de gente y sean capaces de formar
equipos” (p. 91). A esta visión holística e integral
del rol del director se le suman todos los elementos
de una gerencia emocional. Es importante señalar
que la gestión del director o gerente debe facilitar al
resto del personal, las herramientas para desarrollar
eficazmente su labor dentro de la organización y,
fomentar, de esta manera, su papel de líder dentro
del contexto en el cual se desenvuelve.
De igual modo, debe promover la reflexión
sobre la práctica académica y administrativa,
procurando que todo el personal tenga una
apreciación del conocimiento fundamental de la
política, filosofía y objetivos, así como de las metas
de la institución y departamento para velar por el
ISSN: 2665-0398
Volumen: 1, Número: 02, Año: 2020
Pp.: 08-22
http://www.aulavirtual.web.ve
efectivo cumplimiento de sus roles de mediador,
orientador, promotor social, investigador y gerente.
En relación con lo expresado, el coordinador
como gerente debe estar sincronizado con los
cambios y necesidades generadas en el sistema
educativo y en la sociedad, producto de las
disposiciones que en un momento determinado
promueve el Estado venezolano. Debe entonces
poseer además de sus habilidades académicas, otras
que le permitan mantener un clima dentro de la
organización que favorezca las relaciones
interpersonales.
Es preciso significar algunas de las
características del gerente educativo. Para Camacho
(ob. cit.); una gestión educativa que promueva el
mejoramiento del centro educativo debe tener tres
(3) características clave: la autonomía, la
participación y la formación. A su vez, éste debe
contar con un perfil, visto como cualidades que
caracterizan las competencias psicológicas del
gerente educativo, dentro de las cuales Camacho
(ob. cit.) menciona: la creatividad y la innovación,
la organización, la resolución, la tenacidad,
economía y solvencia moral, necesarios para tomar
decisiones con firmeza y una vez seleccionada la
mejor opción, asegurar el éxito en el futuro de la
organización.
Employer Branding: Sentido de Pertenencia en las
Organizaciones Universitarias.
El término Employer Branding empieza a
estar presente en el léxico de la gestión de las
personas y entre las prácticas empresariales,
especialmente entre las grandes empresas y las
compañías multinacionales. La primera referencia a
la importancia que tiene la imagen de marca como
empleador en el mundo data de los años 60 y se trató
de un trabajo que se hizo en un hospital en los
Estados Unidos que demostraba la importancia que
significa tener reputación como empleador para
atraer y retener a los mejores médicos del mercado.
Es oportuno mencionar que, al sumar
componentes del marketing al talento humano, el
Employer Branding logra una imagen de
organización exitosa que facilita así, la obtención de
los talentos que su empresa necesita, además de
obtener la imagen que se desea frente a los
empleados actuales y potenciales. Esta herramienta
gerencial también implica mejorar la cantidad y
calidad de candidatos que desean formar parte de la
organización y, por ende, logra un involucramiento
de los actuales empleados con la marca, a un costo
menor que el tradicional.
Otro propósito del Employer Branding
involucra generar campañas de capacitación en
diversos medios y plataformas, pues esta acción
permite a la marca adueñarse de los atributos de los
mismos y mostrarse frente a las personas como una
empresa o institución que considera las últimas
tendencias. En este contexto, Jiménez (2011),
ISSN: 2665-0398
Volumen: 1, Número: 02, Año: 2020
Pp.: 08-22
http://www.aulavirtual.web.ve
argumenta acerca del Employer Branding “El
desarrollo de la marca como empleador tiene que
ver con generar una identidad de nuestra
organización como un lugar excelente para trabajar”
(p. 48). Esta definición hace referencia a que el
Employer Branding se convierte en un instrumento
relacionado con la atracción y la retención.
De manera más reflexiva, podemos definirlo
como el conjunto de estrategias, políticas,
iniciativas y herramientas que se utilizan para
posicionar y gestionar la marca de una compañía
como elemento de atracción y retención de personas
(potenciales y actuales empleados). La marca
empleador o Employer Branding también puede
entenderse como la aplicación del marketing a nivel
interno, pero con impacto, tanto interno para
incrementar el orgullo de los actuales empleados
como externo en el mercado laboral para atraer a los
potenciales trabajadores talentosos. El fin último de
su implementación consiste en proyectarse como un
buen empleador, una experiencia laboral excelente
y ser polo de atracción.
Por otro lado, al tener en cuenta la importancia
de la marca como una razón de ser, la marca
empleadora, entiéndase Employer Branding, tiene
que ver con “generar una identidad organizacional
que refleje la idea de que la empresa es un lugar
excelente para trabajar a los ojos de los empleados,
clientes, inversores y posibles talentos que se
podrían traer” (Infobrand, 2010, p. 74). La tarea
principal de la marca empleador es dirigir sus
estrategias como primera medida a los propios
empleados, y de hacer una marca llamativa que se
convierta en polo de atracción.
Una buena gestión en la marca empleador
lleva a las personas al Employer Engagement, en
donde éstas, desde la perspectiva de Mulligan
(2010), se sentirán “muy felices de trabajar en un
compañía que hace la diferencia en el mundo, la cual
tiene un propósito de ser” (p. 1). En síntesis, el
Employer Branding es una estrategia corporativa
que permite a las empresas lograr un
reconocimiento como un muy buen lugar para
trabajar, tanto a nivel interno como externo,
perdurable en el tiempo.
Metodología
La presente investigación se sustentó en el
paradigma interpretativo y bajo un estudio
fenomenológico, el cual según Buendía, Colás y
Hernández (1997), “tiene como propósito
comprender e interpretar la realidad social de un
grupo particular, las percepciones y significados de
los actores, sus acciones e interacciones en un
escenario holístico y divergente” (p. 45). Esto quiere
decir que la relación sujeto-objeto está determinada
por valores y factores subjetivos, un contexto creado
por la percepción e interpretaciones de los actores
sociales y los significados que éstos le otorguen de
sus vivencias. Siendo ésta la razón de ser de las
investigaciones cualitativas.
ISSN: 2665-0398
Volumen: 1, Número: 02, Año: 2020
Pp.: 08-22
http://www.aulavirtual.web.ve
En otras palabras, como investigador pretendí
comprender los sentidos y significados de los
actores sociales relacionados con los elementos que
caracterizaban la incorporación del Employer
Branding en su proceso gerencial. Este paradigma
me permitió apreciar los valores subjetivos que
residían en el comportamiento de los actores
sociales como seres complejos y en sus
manifestaciones emocionales, no siempre posibles
de prever, por el contrario, cambiantes y sujetas a la
incertidumbre.
En este caso de estudio, a través de una
entrevista a profundidad a los actores académicos y
mediante un ejercicio de indagación inicial, fue
posible obtener e identificar aquellos elementos
representativos de la realidad estudiada,
específicamente, en relación con las estrategias que
empleaba el gerente universitario de la Universidad
Centroccidental “Lisandro Alvarado” (UCLA), en
su práctica gerencial para propiciar el sentido de
pertenencia de sus empleados hacia la organización,
es decir, sistemas de relaciones y categorías que
tienen la particularidad de no ser definidas
previamente por el investigador. Las verdaderas
categorías que conceptualizan la realidad estudiada
emergieron del estudio de la información, al realizar
el proceso de categorización y durante los procesos
de contrastación y de teorización.
Resultados
Los hallazgos presentados, se basaron en las
diversas vivencias obtenidas en los encuentros
dialógicos con tres (3) coordinadores pertenecientes
a la UCLA y el sentir personal del investigador. De
tal modo que la interpretación de la información
recabada se efectuó mediante la categorización, para
luego comparar esas versiones a través de la
triangulación de información, de las cuales
emergieron opiniones, creencias y sentires respecto
con el significado de los gerentes universitarios de
la UCLA con la incorporación del Employer
Branding en su proceso gerencial.
De acuerdo a lo planteado, en la categoría de
sentido de pertenencia y Gerencia Universitaria, los
coordinadores indicaron que, convertir la
identificación de los trabajadores con los objetivos
organizacionales, es el pilar fundamental para
impulsar dichos propósitos, así como el análisis
bidireccional que permita interpretar las
necesidades y expectativas de los trabajadores, para
sintonizarlas con los intereses de la institución, ya
que no se puede esperar lealtad y compromiso con
los objetivos institucionales si las personas perciben
o sienten que sacrifican sus metas a favor de la
organización.
De manera que, se hace imprescindible que el
sistema educativo universitario sea congruente con
las políticas de formación académica, abordando
cada uno de los axiomas enunciados en la
investigación pedagógica y que, a su vez,
ISSN: 2665-0398
Volumen: 1, Número: 02, Año: 2020
Pp.: 08-22
http://www.aulavirtual.web.ve
conforman una propuesta coherente, en la cual se
integran las problemáticas actuales de todos los
niveles sociales, políticos, educativos, económicos,
entre otros, de la sociedad actual venezolana, lo cual
sólo se logrará a través de una eficiente y eficaz
gestión educativa en las instituciones universitarias
de los líderes docentes, entiéndase, gerentes
pedagógicos.
De acuerdo con las aseveraciones de
Provenzali (1996), la identidad está conformada por
la historia y las estrategias de una empresa; se refleja
en su cultura corporativa, que no es otra cosa que
sus valores, creencias y costumbres. Afirma que la
identidad corporativa no puede cambiarse con
facilidad y en la mayoría de los casos evoluciona
paulatinamente, a menos que circunstancias de
crisis la modifiquen. Entonces, un docente
universitario en su rol de gerente, debe poseer un
perfil en el cual estén presentes características como
el ser persona íntegra, poseer madurez emocional,
elevada motivación, seguridad en sí mismo, alto
nivel de energía y adecuada auto-percepción, entre
otros aspectos que contribuyan en la consolidación
del sentido de pertenencia institucional.
En cuanto a la categoría de labor Gerencial
Contextualizada, en el dialogo con los
coordinadores manifestaron que, el predominio de
una gerencia inmediatista debe atender situaciones
urgentes y amenazas constantes, sin descuidar los
planteamientos estratégicos de la relación con la
sociedad. Es evidente que la gerencia
contextualizada implica algo más que asignar tareas,
pues se nutre de la oportunidad de compartir
responsabilidades, en la mejor expresión del
término, sin presiones e imposiciones que puedan
limitar la autonomía y toma de decisiones
compartidas de forma holística.
Es así como, el gerente distribuye cierto poder
para recibir apoyo, lo cual genera acciones
sincronizadas y produce resultados productivos para
las organizaciones. Por ende, el poder del gerente es
compartido y resulta mucho más amplio por la
sinergia del trabajo en conjunto. En consideración
con lo expresado, el objetivo de la gerencia
contextualizada se orienta hacia el logro de los
objetivos de la organización, puesto que se
constituye en el motor para dinamizar las acciones
que se desarrollan dentro de las instituciones.
Es por ello que, Blejmar (2005) menciona:
La gestión se despliega mucho más en la
creación de condiciones, en la construcción de
escenarios adecuados, en la provisión de
capacidades e instrumentos a los equipos de
trabajo (allí donde existieran), que en el hacer
solitario de quien dirige. (p. 37).
Dentro de este contexto, al hablar de gestión,
se deben tomar en cuenta todos aquellos factores
implícitos y explícitos que involucran tanto al
talento humano como a los factores materiales,
internos y externos, los cuales son determinantes en
el adecuado funcionamiento de una organización.
Por lo tanto, implica una intervención efectiva en
ISSN: 2665-0398
Volumen: 1, Número: 02, Año: 2020
Pp.: 08-22
http://www.aulavirtual.web.ve
cada proceso, tener clara cada una de las
responsabilidades de los actores que participan
dentro de la institución, así como también, poseer
las competencias básicas requeridas.
En concordancia con la categoría Employer
Branding, los actores sociales indicaron que esta
filosofía apunta a atraer y retener el talento humano
con el perfil más adecuado para el logro de los
objetivos organizacionales, la misma busca crear
una imagen de la organización como empleador
atractivo con la colaboración de herramientas y
habilidades que cada gerente debe poseer para
fomentar y reconocer fortalezas. Ante la situación
descrita, las grandes organizaciones no han
restringido recursos para desarrollar y potenciar su
prestigio como empleadores de referencia, para lo
cual utilizan todo tipo de rutas, desde la presencia
en ferias de empleo, pasando por la obtención de
galardones y reconocimientos a sus políticas,
especialmente en materia de gestión de personas, y,
más recientemente, al procurar el asalto definitivo al
mercado, a través de la construcción de esa
reputación de empleador preferente mediante el uso
de redes sociales.
De manera que, el Employer Branding es una
actividad donde se aplican los principios del
marketing a las actividades de recursos humanos en
relación a los empleados actuales o potenciales de la
empresa (Edwards, 2010). La construcción de la
marca del empleador se emplea de forma análoga a
la construcción de la marca de un producto o
servicio. El objetivo del Employer Branding es
desarrollar la marca de la organización de cara a los
empleados como uno de los públicos de la misma
(Gavilan et al., 2012). En la actualidad, muchas
organizaciones están reconociendo el potencial del
Employer Branding y comenzando a ubicarlo con
acciones concretas, además sostienen que la
construcción de la marca del empleador se produce
por la transmisión de valores y ventajas de la
compañía a sus empleados; entrega que se realiza a
través de mecanismos persuasivos de comunicación
interna.
A partir de allí, se desarrolla la categoría
Incorporación del Employer Branding en el Proceso
Gerencial, donde los sujetos indican que las
posibilidades de alcanzar el éxito en un propósito
como éste, están limitadas al objetivo de
posicionarse como empleador atractivo entre las
propias instituciones universitarias, para aplicar
estrategias que le permitan ser un empleador
atractivo pasa por la flexibilización de las normas
internas y alianzas con el sector productivo, a los
fines de que el personal, principalmente, los
docentes, tengan la oportunidad de participar en
proyectos conjuntos permitiendo obtener
remuneraciones adicionales que nivelen sus
ingresos dentro de un rango acorde con las
expectativas y necesidades económicas de
profesionales con alto nivel de calificación.
ISSN: 2665-0398
Volumen: 1, Número: 02, Año: 2020
Pp.: 08-22
http://www.aulavirtual.web.ve
En este orden de ideas, si consideramos
efectivo el hecho de que las organizaciones se
enfrentan a un mercado cada vez más exigente que
les requerirá contar en sus filas con los profesionales
más sobresalientes en sus respectivas áreas de
especialistas, es perentorio crear una estrategia en la
que los empleadores permitan a sus empleados
cultivar, potenciar y desarrollar sus respectivas
marcas personales en el contexto institucional. La
idea que subyace no es otra que instaurar una cultura
que fomente el desarrollo de marcas personales, las
cuales permitan que los profesionales, cada vez más
interesados en posicionarse cómo opción preferente
en el mercado, trabajen su marca alentados y
respaldados por su propio empleador.
A este señalamiento, Pastrana (2013) aduce la
necesidad de ver a los empleados como personas
con potencial creativo, no como recursos, concebir
y posibilitar la construcción de un equipo de alto
rendimiento para desarrollar las funciones propias
de embajadores de marca, y no un simple
reclutamiento de recursos como lo entienden la
mayoría de las empresas desde sus obsoletos y
corporativos departamentos de recursos humanos.
Así trabaja el líder creativo ayudando a desarrollar
en su diario trabajo de investigación de productos
para conseguir que brille nuestro innato tesoro
creativo. El buen gerente lanza pautas de trabajo en
una dirección clara y definida, y deja el terreno libre
para que cada empleado investigue en modo prueba-
error junto a su equipo hasta llegar a una prueba-
acierto que se implementa e irá sumando para la
obtención del resultado final. Un valor funcional
que satisface a todos consumidores y marca.
Según lo apreciado, en la categoría Estrategias
para Propiciar el Sentido de Pertenencia, los
coordinadores entrevistados alegan que debe existir
un ambiente de trabajo basado en un clima de
respeto, así como apoyo al docente en su dimensión
humana (sensibilidad ante las situaciones personales
que afectan la vida laboral) y oportunidades de
desarrollo académico (en la medida de lo posible,
abrir concursos de oposición para garantizar la
estabilidad laboral), otorgando becas para estudios
de postgrado, apoyo a la participación en eventos
científicos y en proyectos de generación de ingresos
propios.
Por tal motivo, el sentido de pertenencia que
un empleado adquiere con la organización para la
cual trabaja, se fundamenta de diversos aspectos.
Estos pueden incidir el tipo de contratación que
tiene, por lo que una simulación del contrato de
trabajo puede influir en su identificación y
satisfacción laboral. En general, se promueve que
los empleados internalicen al máximo la filosofía de
la empresa a la que pertenecen y se identifiquen a tal
punto que no quieran retirarse de ella;
desempeñando satisfactoriamente las actividades
que se les han asignado dando más de sí, logrando
así que la empresa sea rentable y productiva, dado
ISSN: 2665-0398
Volumen: 1, Número: 02, Año: 2020
Pp.: 08-22
http://www.aulavirtual.web.ve
que al mejorar ésta, los colaboradores también
pueden mejorar.
En el sentido mas amplio, Van den Berghe
(2005) argumenta que para despertar el sentido de
pertenencia en los colaboradores, es función del
gerente realizar periódicamente reuniones, al menos
una vez al mes, con el fin de comunicar a sus
empleados sobre la situación económica del país
y de la empresa, objetivos, planes y estrategias,
solicitándoles ideas y sugerencias. Asimismo,
afirma que el activo más valioso de la empresa
es su capital humano, pero especialmente los
colaboradores que utilicen su experiencia y
conocimientos en el cambio, la innovación
continua, la calidad del trabajo, mejores
productos y servicios, lo cual conlleva a un
incremento de la productividad de la organización,
ya que en ellos está asegurado el futuro y el
crecimiento de la empresa; por lo tanto se les debe
considerar como un activo, no como un costo, y esto
significa tener en cuenta sus resultados y no su
salario, pero para hacerlos más productivos, la
gerencia y la organización deben cambiar de actitud,
con una mente abierta para analizar, aceptar y llevar
a la práctica los cambios y las innovaciones. Es
función de la gerencia rechazar, retener, motivar
y apoyar esta clase de colaboradores, ya que con
ellos se tiene una ventaja comparativa sobre la
competencia que le permite a la organización
sobrevivir, crecer, innovar, alcanzar el liderazgo y
adelantarse al futuro.
Como resultado de la categoría Promoción del
Sentido de Pertenencia, los informante claves
revelaron flexibilizar normas aplicables a los
proyectos de generación de ingresos propios, para
estimular la participación del personal en proyectos
que le permitan obtener ingresos adicionales, a la
par que estrecharían vínculos con la universidad, de
igual manera, aplicar técnicas motivacionales para
elevar la moral de los trabajadores, realizar
actividades de difusión y sensibilización sobre el
significado e importancia del Employer Branding en
la gerencia universitaria, que ayudaría a fortalecer
los aspectos positivos de la universidad como
entidad de trabajo.
Es evidente que, el sentido de pertenencia
como comportamiento humano no siempre es innato
al trabajador, sino que es una emoción que
desarrolla y ejerce en el momento en el que se
compromete con una acción o trabajo. El sentido de
pertenencia se despliega mejor si se tiene la
oportunidad de confrontar las ideas con las de otras
personas, produciéndose un aprendizaje de tipo
colectivo, indispensable para el buen
funcionamiento de una empresa. El reconocimiento
en el trabajo, la identificación con el uniforme, el
adecuado uso de las herramientas y equipos de
trabajo le proporciona al trabajador un gran valor
ISSN: 2665-0398
Volumen: 1, Número: 02, Año: 2020
Pp.: 08-22
http://www.aulavirtual.web.ve
como persona sintiendo satisfacción y motivación
para trabajar.
Este señalamiento, Palacios (2006) define el
sentido de pertenencia a un determinado grupo
social, como el conjunto de personas unidas por
un objetivo en común, está integrado en gran
parte por el proceso de percepción. A través de
éste, el individuo aprende a adoptar los usos y
costumbres de otras personas. La estimulación que
recibe un individuo puede interpretarse de múltiples
maneras de acuerdo con los códigos de conducta, la
cultura y las instituciones sociales. De manera
similar, Santiago, Tornay y Torres (1999) señalan
que el proceso preceptual consiste en decidir cuál de
las diferentes interpretaciones de cierto estímulo es
la más adecuada en cada caso concreto. Por otro
lado, Correa (2006), comenta que los seres
humanos están necesariamente orientados hacia
otros seres humanos dentro de su medio, y la
influencia social se manifiesta cada vez que un
individuo responde a la presencia percibida o
implícita de otro u otros.
Conclusiones
Como resultado de todo el proceso
interpretativo del discurso oral y escrito de estos
informantes claves, se puede evidenciar que las
instituciones universitarias tienen la necesidad
ineludible de internalizar que el sentido de
pertenencia se constituye en un medio por el cual se
establecen compromisos con la organización.
Asimismo, dentro de la estructura organizacional
debe existir un sistema de comunicación e
información que sea parte de una cultura
organizacional, la cual les permita a los trabajadores
identificarse mediante la promoción de la
participación, integración y pertinencia
institucional.
Es evidente que, los múltiples papeles del
docente-gerente universitario que cumplen en su
ejercicio pedagógico, requieren ir adquiriendo
habilidades en una diversidad de conocimientos
para optimizar el proceso gerencial y académico con
el propósito de ser redimensionados en el
diagnóstico de la sociedad. Así, el Employer
Branding puede contribuir al cumplimiento de las
funciones de la organización universitaria, dotando
a ésta del personal más competente, puesto que el
talento humano es particularmente importante en
entornos dinámicos; y es aquí donde el personal, si
es adecuadamente gestionado, facilita la adaptación
y renovación continúa de la institución para
adecuarla a las demandas requeridas.
Es por ello, que la Universidad
Centroccidental “Lisandro Alvarado” (UCLA),
como centro de formación superior que pretende la
calidad, debe llevar a cabo verdaderos cambios y
auténticos procesos de innovación que atiendan las
necesidades y exigencias del entorno social, al
considerar que el Employer Branding brinda la
oportunidad de hacer más flexible y personalizado
el quehacer académico, dado que promueve y
ISSN: 2665-0398
Volumen: 1, Número: 02, Año: 2020
Pp.: 08-22
http://www.aulavirtual.web.ve
estimula el desarrollo de ciertas habilidades
intelectuales tales como el razonamiento, la
resolución de problemas, la creatividad, la toma de
decisiones y, por ende, la capacidad de aprender a
aprender hacia el fomento del sentido de
pertenencia.
Referencias
Avgrafoff, B. (1999). Sistemas de gestión de la
producción. Procesos de gestión de la
producción. Madrid: Ibérico Europa.
Borjas, F. (2001). Perfil del Gerente Educativo ante
las Innovaciones Tecnológicas. Tesis
Doctoral. URBE Maracaibo, Venezuela.
Buendía, L. Colás, M. y Hernández, F. (1997).
Métodos de Investigación en
Psicopedagogía. Madrid: McGraw-Hill.
Camacho, M. (2006). El Enfoque Humanista en la
Gerencia. UNELLEZ: Fondo Editorial.
Correa, M. (2006). Ética Profesional e Identidad
Institucional. Universidad Autónoma de
Sinaloa. México.
Edwards, M. (2010). An Integrative Review of
Employer Branding and OB Theory.
Personnel Review, Vol. 39, Nº 1. pp. 5-23.
Fuente:
https://www.researchgate.net/publication/2
11385429_An_integrative_review_of_empl
oyer_branding_and_OB_theory
[Consultado: el 15-07-15].
Gavilán, D. Avello, M. Blasco, F. y Fernández, S.
(2012). Living and Loving the Employer
Brand: The Role of Employer Brand
Experience on Affective Commitment. 42nd
European Marketing Academy Annual
Conference, Estambul.
INFOBRAND. (2010). Employer Branding, una
Estrategia de Fidelización de Puertas
Adentro de la Empresa. Fuente:
http://www.infobrand.com.ar/notas/13412-
employer-branding-una-estra-tegia-
fidelizacion-puertas-adentro-la-empresa.
[Consultado: 10-07-15].
Jiménez, A. (2009). Capital Humano, Motivación y
Liderazgo: Estrategia y Gestión
Empresarial. Fuente:
http://grupobcc.com/speakers/alfonso-
jimenez/. [Consultado: 10-07-15].
Jiménez, A. (2011). Employer Branding en España:
Situación y Perspectivas. Fuente:
http://oemmndcbldboiebfnladdacbdfmadad
m/http:/factorhuma.org/attachments_secure/
article/9066/c350_employer_branding_espa
na.pdf
[Consultado: 10-07-15].
Méndez, E. (2008). Nuevo Modelo de Organización
de la Educación Superior para América
Latina y el Caribe. Fuente:
http://www.revistaorbis.org.ve/
[Consultado: 10-07-15].
Mulligan, E. (2010). Why Your Brand Should Have
a Purpose. Ad-vertising Age. Fuente:
http://adage.com/col-
umns/article?article_id=144535
[Consultado: 10-07-15].
Palacios, M. (2006). Aprendizaje Organizacional.
Conceptos, Procesos y Estrategias. Hitos de
Ciencias Económico Administrativas.
México.
Pastrana, C. (2013). RRHH 2.0: Employer
Branding, Cómo Captar Talento para tu
Empresa. Fuente:
http://comunidad.iebschool.com/iebs/notici
as/recursos-humanos-employer-branding-
ISSN: 2665-0398
Volumen: 1, Número: 02, Año: 2020
Pp.: 08-22
http://www.aulavirtual.web.ve
como-captar-talento-empresa/ [Consultado:
10-07-15].
Provenzali, G. (1996). La Comunicación
Corporativa: Clave para la Supervivencia en
Tiempos de Crisis y en los Nuevos Tiempos
También. Resumen Gerencial Año 4. No 17.
Venezuela.
Sallenave, J. (2011). La Gerencia Integral. Bogotá,
Colombia: Norma.
Santiago, J., Tornay, F.,y Gómez, E. (1999).
Procesos Psicológicos Básicos. Madrid,
España: McGraw-Hill.
Van Den Berghe, E. (2005). Gestión y Gerencia
Empresariales Aplicadas al Siglo XXI.
Bogotá: Eco.
Zeus, P., y Skiffigton, S. (2002). Guía Completa de
Coaching en el Trabajo. México: McGraw-
Hill.
