ISSN: 2665-0398
Volumen: 4, Número: 9, Año: 2023 (enero-2023 a junio-2023)
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Revista Aula Virtual, ISSN: 2665-0398, Periodicidad: Semestral, Volumen: 4, Número: 9, Año: 2023 (enero-2023 al junio-2023)
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Tipo de Publicación: Artículo Científico
Recibido: 15/11/2022
Aceptado: 15/12/2022
Páginas: 73-96
Autores:
Klaudimar Pimentel Valladares
Ingeniero Agrónomo (Universidad Cetroccidental Lisandro Alvarado)
https://orcid.org/0000-0002-2535-8450
Email: klaudimarpimentelv@gmail.com
Afiliación:
Universidad Cetroccidental Lisandro Alvarado
Barquisimeto - Venezuela
Victoria Ysabel Jiménez de Najul
Ingeniero Agrónomo (Universidad Cetroccidental Lisandro Alvarado)
Magister en Gerencia Agraria (Universidad Cetroccidental Lisandro Alvarado)
Doctora en Ciencias Gerenciales (Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional)
Posdoctora en Filosofía e Investigación
https://orcid.org/0000-0002-3337-5437
Email: victoria.jimenez@ucla.edu.ve
Afiliación:
Universidad Cetroccidental Lisandro Alvarado
Barquisimeto - Venezuela
GERENCIA AGRÍCOLA EN TIEMPO DE PANDEMIA COVID-19
CASO: COOPERATIVA “EL TRIUNFO” DE LA RED CENTRAL COOPERATIVA DE
SERVICIOS SOCIALES DE LARA (CECOSESOLA)
Resumen
La intencionalidad de la investigación es generar una visión emergente de la gerencia de empresas agrícolas
en tiempo de pandemia COVID-19. Desde los significados y sentidos que miembros de la Cooperativa de
Alimentos “El Triunfo” atribuyen al estado de emergencia y cambios generados en la dinámica social para
prevenir contagios y sus acciones para disminuir el impacto negativo en las finanzas y operaciones de la
empresa. Con este fin se realizó esta investigación ubicada en el paradigma construccionista. El método la
Teoría Fundamentada desde la perspectiva que propone la construcción interpretativa, según la cual el
investigador tiene parte activa en la interpretación y comprensión del objeto de estudio. Las técnicas de
recolección de información: la observación y entrevistas a profundidad. Las categorías que emergen son
Cambio Organizacional, Gerencia Compartida Resiliente y Responsabilidad Social. Entre los hallazgos
destacan grados de incertidumbres, aprendizaje acelerado del ser humano y una organización resiliente que
toma decisiones con base en la construcción diaria de consensos colectivos.
Palabras Clave: Gerencia de empresas agrícola, cooperativa, pandemia COVID-19
ISSN: 2665-0398
Volumen: 4, Número: 9, Año: 2023 (enero-2023 a junio-2023)
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AGRICULTURAL MANAGEMENT IN TIME OF PANDEMIC COVID-19.
CASE: “EL TRIUNFO” COOPERATIVE OF THE LARA SOCIAL SERVICES COOPERATIVE
CENTRAL NETWORK (CECOSESOLA)
Abstract
The intention of the research is to generate an emerging vision of the management of agricultural companies
in times of the COVID-19 pandemic. From the meanings and senses that members of the "El Triunfo" Food
Cooperative attribute to the state of emergency and changes generated in the social dynamics to prevent
contagion and their actions to reduce the negative impact on the finances and operations of the company.
To this end, this research located in the constructionist paradigm is designed. The Grounded Theory method
from the perspective who proposes the interpretive construction, according to which the researcher has an
active part in the interpretation and understanding of the object of study. Information gathering techniques:
observation and in-depth interviews. The categories that emerge are Organizational Change, Resilient
Shared Management and Social Responsibility. Among the findings are degrees of uncertainty, accelerated
learning of the human being and a resilient organization that makes decisions based on the daily construction
of collective consensus.
Keywords: Management of agricultural companies, cooperative, COVID-19, pandemic.
ISSN: 2665-0398
Volumen: 4, Número: 9, Año: 2023 (enero-2023 a junio-2023)
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Introducción
La pandemia del COVID-19 desató una gran
crisis sanitaria, económica y social sin precedentes,
generando un entorno de incertidumbre en todos los
sectores económicos, inclusive en aquellos que se
mantuvieron operativos durante el confinamiento,
como es el caso del sector agrícola que con
limitaciones en sus operaciones continuó con sus
actividades productivas para asegurar el suministro
de alimentos a la población.
Así mismo, las empresas atravesaron una serie
de dificultades en el proceso normal de la actividad
laboral, tales como, la implementación del
teletrabajo, disminución de la jornada laboral,
periodos de ceses laborales, rotación interna del
personal, ausentismo laboral, conflictos laborales
entre otros, que afecta la gestión organizacional. Esta
situación no fue ajena a la vivencia de las empresas
agrícolas en Venezuela, que siguen lidiando con
dificultades en la organización y que requieren de la
visión inmediata de estrategias y herramientas con
miras a la reestructuración, cambio en la
organización, la recuperación progresiva y la
resiliencia organizacional en respuesta a la crisis del
COVID-19.
Cabe mencionar que el primer caso confirmado
en Venezuela de COVID-19 fue anunciado el 13 de
marzo de 2020, y marcó el inicio de prevención,
basada en el sometimiento de los casos positivos al
aislamiento y a una cuarentena estricta durante los
meses de marzo, abril y mayo (Patria 2021). Se
declaró el sistema de salud en emergencia permanente
y se impuso el uso obligatorio de mascarillas que
cubran nariz y boca en todo tipo de transporte público,
terminales, establecimientos de salud, supermercados
y demás espacios públicos. En vista de los efectos
económicos del confinamiento, a partir del 1 de junio
de 2020 el Ejecutivo Nacional decidió implementar
entonces la llamada fórmula “7+7” que consistía en
siete días de aislamiento estricto con funcionamiento
en horarios escalonados de solo ocho (8) o catorce
(14) sectores económicos, seguidos de siete días de
desescalada de las medidas restrictivas de la
circulación y el funcionamiento de veinticuatro (24)
sectores económicos de manera diferenciada en
distintos estados y municipios del país (FAO 2021).
En este aspecto el sector agrícola presentó una
alteración de la cadena de distribución. Esto se
comenzó a aplicar bajo el nombre de “normalidad
relativa y supervisada”. La medida que se ampliaría
paulatinamente a otros sectores económicos buscaba,
entre otras cosas, mantener el poder de compra de los
trabajadores de los sectores incorporados y con ello la
accesibilidad a los alimentos. La producción y
disponibilidad relativa de comida se había mantenido
por la excepción del sector agroalimentario de la
suspensión de actividades.
Posteriormente de lo antes descrito, resulta de
interés señalar las serias implicaciones que el
confinamiento trajo consigo, como lo fue la
paralización casi absoluta de los distintos sectores
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económicos y productivos, exceptuando a aquellos
considerados como esenciales, tal es el caso de los
sectores dedicados a la producción, a la venta de
bienes y prestación de servicios de primera necesidad.
En otro orden de ideas, la pandemia generada por el
virus COVID-19 ha sometido a los sistemas de
comercios agrícolas de Venezuela a una presión
significativa debido a las drásticas medidas adoptadas
para evitar el contagio las cuales crean serios
obstáculos para la actividad económica.
De la misma manera, Altieri, y Nicholls (2020)
reflejan que las empresas más grandes como por
ejemplo de insumos agrícola han demostrado efectos
diferenciales en el sector productivo, donde se han
declinado por inversiones previas en tecnología, alto
capital humano y servicios que no requieren de una
interacción física directa entre el productor y el
consumidor, dando origen al conocido actualmente
como trabajo remoto.
Caso contrario aquellas cuyas actividades de
servicios como el turismo, la gastronomía, la
manufactura, el comercio agrícola, las artes y el
entretenimiento, el transporte, entre otras que
precisan contactos más cercanos, se encuentran
vulnerables y la virtualización no siempre resulta ser
la respuesta. De otro lado, nuevas inversiones (no
planeadas) en materiales de desinfección y protocolos
de bioseguridad ha terminado por incrementar los
costos de producción que luego podrían ser
transferidos al consumidor a través del sistema de
precios.
Betancourt, Pacheco, y Tapia (2020), destacan
que de la pandemia se han derivado tres graves crisis:
la sanitaria, la social y la económica, esta última es
una crisis sin precedentes, que ha puesto a empresas
de todos los sectores económicos, desde las más
pequeñas hasta las más grandes al límite del quiebre
y a cientos de miles de habitantes sin empleo, pero sin
duda, el impacto económico es mayor en las
microempresas y las pequeñas y medianas empresas.
Asimismo, este panorama dejó en evidencia los
problemas económicos que principalmente en
Venezuela vienen acarreando por mucho tiempo,
crisis en cuanto a los servicios básicos como son la
electricidad, el agua, el gas y el combustible necesario
para todo el sistema de transporte que implica todas
las áreas del comercio, donde el trabajo informal es la
fuente de sustento de miles de personas que no tienen
acceso a un empleo formal.
En este sentido, se concluye que la crisis
económica causada por la pandemia es profunda y
que las empresas deberán enfrentar un sin número de
complicaciones en su retorno a las labores, entre ellas
el riesgo sanitario al que se expone el recurso
humano, la disminución sustancial del capital
económico por la pérdida de ingresos durante el
tiempo de suspensión de actividades, la recuperación
de la población que ha perdido su empleo por el cierre
definitivo de varios negocios o que está
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experimentando la reducción de ingresos en sus
salarios, el crecimiento vertiginoso del comercio
informal y la disminución de la oferta y la demanda
de diversos productos, sobre todo de los insumos que
son importados.
Este nuevo panorama, ha denotado el
crecimiento de la incertidumbre en la población
generando incapacidad dando como resultado que las
empresas se vean obligadas a someterse a toma de
decisiones constantes tanto en el ámbito de
producción como el de inversión como respuesta ante
la falta de información que le impide predecir los
resultados en el entorno empresarial, tal es el caso de
las cooperativas y su necesidad por diseñar e
implementar estrategias para hacerle frente a la
problemática actual.
Cooperativa de alimentos “El Triunfo” ante el
COVID-19
En Venezuela el movimiento cooperativista
inicio en el año 1967 cuando se fundó la Central de
Cooperativas de Servicios Sociales Lara
(CECOSESOLA), hecho que marco una nueva pauta
en la economía nacional sumando actividades de
forma integrada y abarcando distintos sectores como
la producción y distribución de alimentos.
(Cecosesola 2007). Posteriormente y ya para el año
1976 se funda la Cooperativa de distribución de
alimentos “El Triunfo”, organismo conformado por
asociaciones cooperativas de la red CECOSESOLA
perteneciente a la comunidad Andrés Eloy, parroquia
Ana Soto, municipio Iribarren Barquisimeto estado
Lara, Venezuela (Cecosesola, 2020)
Así mismo, dicha cooperativa fue constituida
como una empresa cuyo objeto se centra en satisfacer
las necesidades y demandas alimenticias de las
comunidades a su alrededor. Debido a su amplio
alcance empresarial destaca como un factor de apoyo
para lograr la estabilidad económica del estado Lara.
De la misma manera, esta cooperativa es generadora
de empleo en la comunidad donde está ubicada,
siendo sus características estrechamente relacionadas
con el volumen de ventas, el capital social, el número
de trabajadores y los niveles de producción y activos
la definen como mediana empresa.
En cuanto al carácter organizativo, es una
asociación autónoma cuya actividad económica se
encuentran dentro del sector primario, pues agrupa
actividades productivas, encargadas de suministrar
productos como son alimentos hortícolas y frutales.
No obstante, su objetivo principal radica en garantizar
la seguridad alimentaria y la sostenibilidad ambiental.
La actividad agrícola está reconocida por ser una de
las fuentes fundamentales para el crecimiento
económico de las naciones, crear oportunidades de
inversión en el sector privado y reducir en el mundo
el índice de pobreza.
Cabe decir, que en esta cooperativa la gerencia
de talento humano se lleva apoyada en su estructura
horizontal y en los principios cooperativos
previamente establecidos por ellos. Por tanto, cada
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trabajador cumple con cada uno de los procesos para
la toma de decisiones y acciones, es decir, todos los
trabajadores deben tener la capacidad de realizar las
actividades a todos los niveles de la empresa. En
respuesta a esto, los procesos gerenciales referente a
la toma de decisiones tienen como particularidad
según lo expresa Noel (informante 1) trabajador de la
cooperativa quien sostiene:
Las decisiones son tomadas por los
socios, es decir, por todos los miembros
trabajadores, todos en algún momento
somos gerentes, cumplimos con ese deber
ya que cuando se habla de cooperación no
solo se hace referencia a los deberes sino
también a tener los mismos derechos y el
mismo poder de participación dentro de la
cooperativa (2021).
Entonces su gerencia es participativa basada en
valores cooperativos que van desde la ayuda mutua y
hasta la solidaridad, normas que vienen a regular el
sentido de cohesión que debe existir en toda
asociación que promueve la libre asociación de
individuos y familias con intereses comunes. Son los
socios de la cooperativa los que deben tener presentes
estos valores prácticos los cuales prometen consolidar
cada día más una convivencia equitativa.
Sin embargo, en diferentes oportunidades y por
la rapidez con que se deben realizar los procesos esa
visión de los gerentes puede caer en errores y
equivocaciones, frente a los estados de emergencia de
diversa índole como por ejemplo los relacionados con
las contingencias generadas por el COVID-19.
Además, cambió la manera habitual de desarrollar los
procesos gerenciales de planificación, organización,
control, evaluación y la comunicación.
Cabe destacar que la Cooperativa “El Triunfo”
durante la pandemia y sus diferentes momentos no ha
parado, aunque por varios meses la gran mayoría de
las actividades económicas en Venezuela se
paralizaron. Según el portal Patria (2021) el 80% de
la producción agrícola no interrumpió sus
operaciones, siguiendo sus labores con normalidad
para abastecer de alimentos a la población. En este
sentido y continuando con el informante 1 quien
frente a la no paralización de la cooperativa sostiene:
Esto no quiere decir, que este sector no
haya sido perjudicado por la pandemia,
muy al contrario: la cooperativa es
evidencia de que el Covid afectó la
actividad de la empresa desestabilizando
su funcionamiento, hay efectos negativos
que han puesto en riesgo el empleo, el
estado de la producción y las condiciones
de vida de los productores y productoras
que surten nuestra cooperativa, lo que ha
conducido a los trabajadores (“El
Triunfo”) a establecer acciones
estratégicas para la reactivación como lo
es una nueva manera de comunicarnos,
descartando el aumento de los precios de
los productos. Buscando precautelar una
comercialización apropiada y directa para
reducir el número de intermediarios,
tratando con esto de beneficiar a las
familias larenses (2021).
Es por esta razón que este estudio pretendió
generar una visión emergente sobre la gerencia de la
Cooperativa de alimentos “El Triunfo” en tiempo de
pandemia COVID-19. Este estudio permitió alcanzar
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nuevos conocimientos sobre la dinámica interna de la
cooperativa en un momento crucial vivido por la
humanidad como lo es la pandemia, específicamente
en esta cooperativa perteneciente a la red
CECOSESOLA reconocida a nivel mundial por su
sentido social solidario.
Principales distinciones teóricas del estudio
Gerencia de empresas agrícolas
La “gerencia es ciencia de la acción, debido a
que es realización, es integración de ideas, de
pensamientos, esfuerzos y conductas hacia una meta
en común” (Hevia, 2001). La gerencia como ciencia
convierte ideas en realizaciones de equipo, traduce
teorías, conocimientos y filosofía en logros, acciones
y satisfacciones. El hacer diario del gerente
constituye su desempeño, este se da dentro de
organizaciones sociales con diferentes fines,
vocaciones y realidades que le dan rostro. Guerra y
Aguilar (2002) al referirse a las empresas agrícolas
las denominan agro-negocios y las definen como:
Una unidad de decisiones que combina
recursos naturales (tierra, agua, clima,
etcétera), humanos, capital, conocimiento
(tecnología) e información para
dedicarlos a producir bienes de origen
vegetal, animal y/o a la transformación de
los mismos en bienes intermedios o de
consumo final para un mercado
determinado y dentro de una operación
rentable.
De igual manera, señalan que el agro-negocio
es “toda empresa que busca la mejor rentabilidad
posible, a partir de la utilización eficiente y racional
de sus recursos”.
Al analizar las definiciones realizadas sobre el
concepto de empresa agrícola, debe entenderse que
una finca, unidad de producción, cooperativas,
predio, fundo o explotación agropecuaria es una
organización o empresa, y como tal debe ser
gerenciada.
Igualmente, la actividad agrícola es un proceso
gerencial que implica planificar, organizar, dirigir y
evaluar todas las labores a los efectos de lograr los
resultados esperados y en consecuencia su
crecimiento sostenido y sustentable en el tiempo. En
este sentido, se debe considerar que las unidades de
producción tienen todas las características de una
empresa y en su gestión se trata de alcanzar un
conjunto de objetivos para cuyo logro se presentan
multitud de problemas que requieren solución
mediante la aplicación de criterios administrativos.
Las cooperativas agrícolas
Una cooperativa agraria está constituida por un
grupo de empresarios y productores del sector
agrícola que se agrupan y configuran baja la
denominación de empresa única, conocidas como
cooperativa. Esta unión tiene como finalidad hacer
colectivo el conocimiento dispuesto a fines
específicos. Comparten, además gastos y
retribuciones por igual. Estas uniones bajo una figura
única busca apalancar la empresa a mercados más
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grandes al que como individualidades no podrían
acceder.
Las cooperativas agrícolas de servicio tienen
como misión prestar servicios de diversa índole a sus
socios y a otros grupos cooperativos con la intención
de impulsar la agricultura. Así mismo, las
cooperativas agrícolas de mercado se orientan de la
manufactura, empaquetado y otros. (Blog
cooperativas agrícolas 2020).
Cooperativa red CECOSESOLA. Sede cooperativa
de alimentos “El Triunfo”
Se establece o constituye en Barquisimeto,
capital del Estado Lara, región centro occidental de
Venezuela, como un organismo de integración
cooperativa a partir del 17 diciembre del año 1967. Se
trata de un espacio de encuentro donde hacen vida
activa más de cincuenta (50) organizaciones
comunitarias, entre ellas la cooperativa “El Triunfo”,
integradas en una red de producción de bienes y
servicios que reúne a más de 23.000 asociados
provenientes de los sectores populares.
Lo que hacen:
Esta red desarrolla una gran variedad de
actividades tales como: producción agrícola,
producción agroindustrial en pequeña escala y
distribución de alimentos. Son más de 1.300
trabajadoras y trabajadores asociados que gestionan
las actividades cotidianas a través de una
participación abierta a todos (Cecosesola, 2020). Así,
también, van construyendo acuerdos y decisiones
consensuadas, dando la libertad de que cualquiera
pueda tomar decisiones, haciéndose responsables de
las consecuencias de las mismas. Cualquier
decisión está sujeta a reconsideración, en cuanto no
sea coherentes con los criterios colectivos.
Recorrido metodológico de la investigación
El método de este estudio tiene que ver con la
ciencia como arte de interpretar, precisa que este
proceso es natural en el ser humano en todo intento
de conocer las realidades con que convive, bien sea
utilizando textos orales, escritos, analizando sus
conductas o estudiando los gestos de cualquier
naturaleza que expresan su vida.
En la búsqueda del saber el camino viene
caracterizado por diversas estaciones diseñadas una
vez definida la razón que mueve la intencionalidad de
la investigación. El recorrido de construir la teoría
fundamentada se puede representar en tres etapas:
Al principio de la investigación
Se opta por la investigación cualitativa la
selección de informantes clave considerados como las
“personas que permiten a los investigadores
cualitativos acercarse y comprender en profundidad
la realidad social a estudiar” (Valles, 2000). Para el
desarrollo de la investigación se utilizó como
estrategia de recolección de información la entrevista
en profundidad a los informantes seleccionados, la
cual debe ser flexible, dinámica, no directiva, ni
estandarizada, es abierta y permite mayor libertad al
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entrevistador; admite profundizar sobre un tema o
problema.
Durante el estudio
Al momento propiamente de ejecución de
tareas el trabajo se hace más exigente, consistió en
visitas a la cooperativa y conversar con los
informantes. El criterio de selección de los
informantes es intencional y consiste en la
representatividad de sus características que permitan
obtener datos e información de personas con
formación y experiencias en el contexto COVID-19.
Se obtuvo como informantes un total de cinco (5)
líderes de sesenta (60) asociados trabajadores de la
cooperativa “El Triunfo”, por ende, se trata de una
selección de informantes que cumplan con el
desempeño de un gerente, al ver que se saturó la
información se redujo a solo tres (3) informantes
clave, Noel Vale (Supervisor de feria), Osmary
Suarez (Encargada del área de salud “despistaje del
COVID-19”) y Dixon Rodríguez (Encargado de
ventas y recepción de verduras) con el escenario
empírico la cooperativa “El Triunfo” para
posteriormente hacer una transcripción exacta de las
entrevistas.
Así llegó a la etapa del microanálisis donde se
comenzó a desfragmentar el discurso y a estas
unidades discretas producto de la desfragmentación
se le asignó un nombre, rotulo o etiqueta alcanzando
con este proceder la generación de códigos abiertos
Una vez que se tiene totalmente codificada la
entrevista se procedió a la comparación y sujete
códigos que en nuestro entender y bajo un criterio
orientador guardaban relación, en este punto se está
en lo que se conoce como la codificación axial. Este
procedimiento fue aplicado al resto de las entrevistas.
Al conjunto de códigos emparentados por su similitud
al criterio orientador se les llamó “Familia de
Códigos” esta familia no son más que un conjunto de
conceptos definidos por las propiedades y que
representan las categorías y subcategorías de la
investigación, como es sabido teorizar no es más que
generar conceptos.
Finalmente, una vez ubicados estos conceptos
con los que se denominó las diferentes categorías se
respondió a dos preguntas fundamentales que ayudan
en el proceso de sistematización que son el “qué es”
y “cuáles son las consecuencias”.
Hallazgos
Al estudiar un fenómeno como lo es la
pandemia COVID-19 en la cooperativa “El Triunfo”
emergieron las categorías con las que se considera
generar una visión enfocada a la emergencia que
actualmente estamos enfrentando. Al utilizar la
Teoría Fundamentada, el nivel de abstracción del
investigador se pone de manifiesto cuando se abordan
de forma acuciosa las conceptualizaciones, desde las
categorías, pasando por las subcategorías. A
continuación, se especifican las categorías y sus
subcategorías como camino para la interpretación del
fenómeno estudiado.
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La visión emergente sobre la gerencia de la
cooperativa de alimentos El Triunfo en tiempo de
pandemia COVID-19 queda configurada por:
Cambio Organizacional
El cambio en el contexto de las organizaciones
como concepto puede generar múltiples confusiones,
pues la palabra «cambio» no haría ninguna diferencia
entre la transformación estructural de las
organizaciones, la modificación de su cultura, los
ajustes a los procesos, procedimientos y normas, la
modificación de orientación de sus mercados, o
muchas otras consideraciones que son completamente
diferentes entre sí (Marshak, 2002). Sin embargo, lo
importante es entender que después de cualquier
transformación, pequeña o grande, algunas o muchas
cosas serán diferentes en las organizaciones.
Hay en general, diferentes concepciones sobre
el cambio organizacional, pero existe un cierto
acuerdo en que se presentan dos (2) aproximaciones
dominantes: el concepto de cambio planeado y el
concepto de cambio emergente o súbito (Sandoval,
2014). El cambio planeado está determinado por la
orientación de los procesos de transformación como
resultado de la reflexión y el ajuste gradual de las
organizaciones. A su vez, el cambio emergente o
súbito se relaciona con la capacidad de responder
rápidamente a las situaciones inesperadas que pueden
presentarse en el entorno organizacional.
Aunado a ello el nuevo papel de empresa,
consecuencia de la pandemia aceleró la introducción
de nuevas formas de organización y de producción;
condujo a un cambio emergente a la modificación de
la distribución del trabajo y a una notable necesidad
de la masa trabajadora ya que se apertura nuevos
puestos de trabajo, hoy más diferenciada en cuanto a
capacidades técnicas, pues se plantean nuevas
exigencias de calidad, obligando al cambio sobre todo
en los patrones institucionalizados de actuación tanto
individuales como colectivos esto fue lo que ha
significado esta nueva forma de trabajar para uno de
los informantes (2021),
Hacer toda una reestructuración no
solamente de lo concreto o del trabajo
cotidiano, sino también de los costos que
manejamos nosotros, los precios hacia el
resto de la comunidad tuvieron que
cambiar porque tenemos que utilizar
medidas de bioseguridad en los diferentes
espacios tuvimos que poner más personas
en diferentes espacios para cuidarnos de
no tener personas aglomeradas de que se
usara el tapabocas de lavarnos las manos
de cuidarnos individualmente y de cuidar
el colectivo.
En general, puede afirmarse que el cambio no
debería asumirse en las organizaciones como eventos
que siempre las tomen por sorpresa, sino como fruto
de procesos continuos que deben abordarse
ordenadamente, pero manteniéndose abiertos a la
posibilidad de giros inesperados, situaciones no
previstas y entornos fuertes y muchas veces
agresivamente dinámicos. Eso implica que, si una
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organización desea afrontar debidamente los procesos
de cambio, es necesario que mantenga una cultura
flexible y propicia a los mismos para poder conseguir
los mejores resultados.
Cambios inesperados
La anterior afirmación tenía mucho sentido
cuando las organizaciones, sin importar su naturaleza
u objetivo, enfrentan una increíble turbulencia en su
entorno. Existen fuerzas que nunca imaginaron y que
las están presionando hoy más que nunca. Las
respuestas que brindaron soluciones en el ayer ya no
se acomodan a las preguntas de hoy, pues existen
nuevas reglas, nuevos actores, nuevos escenarios y
nuevos retos.
Es una realidad que las empresas se encuentran
atravesando constantemente procesos de cambio y
muchos de ellos hoy son desencadenados por la
pandemia. Esta realidad se presenta en la cooperativa,
en los más diversos rubros, ya sean pequeñas,
medianas o de gran porte. Es por este motivo que la
empresa hoy ya no puede evitar el cambio y las
transformaciones que se implementan son muy
diversas y generan temor e incertidumbre en las
personas.
Para ello es recomendable contar con
herramientas de abordaje a fin de dimensionar el
impacto que genera el cambio y tomar acciones que
lleven al éxito en la implementación de la misma.
Respuesta de nuestro informante sobre ese gran
cambio, “la cooperativa El Triunfo, el COVID-19,
supuso o supone nuevos retos, tuvimos que cambiar
nuestra forma de hacer las cosas, nuestra forma de
organizarnos” (informante 1). El cambio presenta a la
empresa la necesidad de adaptarse a las diferentes
transformaciones del contexto – ya sea interno o
externo- a través del aprendizaje.
Siguiendo con la entrevista a los informantes,
cuáles fueron los cambios implementados para seguir
trabajando en contexto pandemia, la mayoría también
coincidió en los siguientes cambios organizacionales:
a) adecuación de las instalaciones, sumado al estricto
control de ingreso a los locales, evitando la
aglomeración de personas en el local. b) ajustarse a
las normativas y a los protocolos de seguridad
sanitaria vigentes. c) reorganización de los RRHH en
turnos rotativos y en cuadrillas organizadas. d)
implementación de la modalidad de teletrabajo, para
los casos que los ameritaban y de los que se disponía
de las condiciones necesarias para el efecto.
Esto surge a partir de un momento de la
contingencia, donde ya no se puede actuar de la
misma manera en que se venía haciendo y donde las
viejas prácticas no funcionan o son poco eficientes y
se convierten en barreras ante el éxito.
Creemos que este sistema de trabajo vino
para quedarse y si no queremos quedar
atrás hay que actualizarse
permanentemente, y en relación a la
afectación en otros ámbitos: todos los
ámbitos fueron adaptándose a las
circunstancias y necesidades. Esta
pandemia, ha afectado el normal
desarrollo de las actividades lo cual ya
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forma parte de la nueva normalidad
(informante 3).
El cambio y los aliados estratégicos
Una definición de “aliado estratégico” se refiere
a cualquier entidad, persona o empresa, cuyo aporte
es clave para el desarrollo y construcción de nuevos
modelos de negocio Gómez (2014). Ahora bien, con
el COVID-19 los obliga a replantear sus relaciones
con sus trabajadores asociados, proveedores
campesinos y asumirlos como aliado estratégico.
La pandemia de COVID-19 reta a pensar en un
nuevo humanismo pos pandemia, en el que se
promueva una solidaridad planetaria para vencer a la
amenaza del coronavirus y en el que se identifica
como un aliado estratégico a los productores
campesinos, que ha garantizado la continuidad de la
cooperativa en tiempos de confinamientos y
paralizaciones totales.
De acuerdo a lo anterior el informante sostiene
que: “una relación muy estrecha con organizaciones
privadas, que son los proveedores, tenemos una
relación más de hermandad con grupos cooperativos
y campesinos de Trujillo, Sanare, Portuguesa! con
todos los altos merideños y eso ha sido no solo por el
Covid un poquito fuerte sino también por los diversos
problemas que ha venido teniendo Venezuela a lo
largo de estos años, pues el Covid lo que hizo fue
agudizar más ese proceso, agudizó más nuestras
relaciones con los proveedores, agudizo más nuestras
relaciones con los productores campesinos”
(informante 1).
Por un lado, se desarrollaron nuevos aliados
como proveedores de víveres y son ellos que los
ayudan a llevar a cabo poder adquirir nuevos
productos, para así tener la posibilidad de atender la
mayor demanda de sus clientes, con un producto o
marca que permita respaldar la venta de nuevos
servicios que el cliente pueda conseguir una gran
variedad en un mismo sitio.
Considerar nuevos aliados estratégicos hará una
gran diferencia para posicionarse en la mente y en los
corazones del personal, clientes, proveedores y socios
de negocio. Las circunstancias actuales requieren que
las empresas sean más empáticas, tolerantes,
flexibles, solidarias, comprensivas, y estén
conscientes de la gran responsabilidad que tienen en
sus manos como organización y como líderes al
motivar a las personas a dar lo mejor de sí mismas en
tiempos difíciles.
Durante el cambio: Primero la bioseguridad
Bioseguridad se entiende como aquel conjunto
de medidas o prácticas destinadas a mantener
controlados los riesgos laborales provenientes
principalmente de factores, físicos, químicos o
biológicos y que afectan la salud de las personas
(Organización mundial de la salud 2019). El COVID-
19 hizo que la cooperativa haya puesto en práctica la
bioseguridad, puesto que demostró que el riesgo
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biológico hoy más que nunca está presente en todas
las situaciones de la vida y en todos los tipos de
trabajo que se ejecuten aquí.
Adoptar de forma asertiva los nuevos retos
permite la reactivación o la continuidad del negocio,
obliga a mejorar el liderazgo de los colaboradores, ser
más rigurosos con la implementación de medidas
preventivas y más proactivos al momento de tener
casos positivos. El informante 2 nos dice “se habían
aplicado medidas que si un metro de distancia que si
usar la tapa boca que solo cierta cantidad de persona
entra a las instalaciones de la cooperativa que el
cliente no podía pasar con acompañantes”
En cuanto, a las estrategias de bioseguridad que
llevaron y siguen llevando adelante para seguir
adelante con la cooperativa que regulan el aislamiento
social y los protocolos socio sanitarios como medida
prevención y dispersión del COVID-19, los
entrevistados coincidieron en: 1) Control limitado del
acceso a la oficina Implementación de llamadas a
socios, distanciamiento en las salas de espera de las
áreas comunes, utilizando las tecnologías adecuadas
y agilizar los procesos para que el contacto con los
socios sea lo estrictamente necesario. 2)
Cumplimiento estricto de los protocolos sanitarios:
uso de tapa boca, control de temperatura y lavado de
manos.
Estas son algunas reflexiones de los
comportamientos y hábitos cotidianos que se
ejecutaron en la organización de cara a un control
efectivo del riesgo por COVID-19.
Gerencia compartida resiliente
En gran medida, el reto al que las empresas se
enfrentan con la crisis del COVID-19 es,
precisamente, conciliar una gerencia resiliente con
responsabilidad social. La biología define la
resiliencia como la capacidad de cualquier organismo
vivo de adaptarse a una situación contraria y de
extrema dificultad; en términos gerenciales, ser una
empresa resiliente implica contar con la capacidad (en
términos de conocimientos, habilidades y actitudes)
para sobrevivir a situaciones cambiantes,
impredecibles, o directamente desfavorables (Reese,
Lang y Carlsson, 2020).
Promover la resiliencia empresarial pasa
necesariamente por trazar un plan de continuidad de
negocio adecuado a las excepcionales circunstancias
presentes. El objetivo principal de ese plan de
continuidad de negocio es facilitar la toma de
decisiones en un contexto de riesgo y la
incertidumbre generalizada que acompaña a la crisis
del COVID-19, que amenazan con poner en
entredicho la cultura, los valores y los principios de
esta empresa.
Frente a este peligro, nace el convencimiento de
que siempre es posible mantener la propia integridad,
incluso en los entornos más complejos, Es más: ser
consistente con los propios valores y principios en
épocas de crisis y de incertidumbre puede ayudar a
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transformar los riesgos en oportunidades de cambio,
además de alentar una actitud proactiva y generar
confianza en los distintos grupos de interés.
Lo anterior puede parecer fruto de la
imaginación, pero no es así; es una realidad. De
hecho, los gerentes deben modificar su percepción
sobre la forma como operan y van a operar los
negocios, desarrollar nuevas habilidades y aprender
nuevas cosas para poder sobrevivir y ayudar a sus
organizaciones en ese proceso. Respuesta a esto el
informante hace mención:
Fortaleza para reinventamos, ósea nos
reinventamos en el proceso de las
siembras nos reinventamos también en el
proceso de la distribución nos
reinventamos en todo aquellos que
solíamos hacer normalmente antes del
COVID-19 ahora lo hacemos con mayor
esfuerzo, pero termina igual llegando a
toda la comunidad que nos compra los
fines de semana (informante 1).
Resiliencia como principio para el trabajo
Si bien no existe una metodología para
desarrollar la resiliencia en las empresas, si es
adecuado señalar que hay componentes que ayudan a
aplicarla. Los elementos que intervienen en la
formación de resiliencia, son llamados factores
protectores y factores de riesgo, quienes se asemejan
a las fortalezas y debilidades (Chanabá, 2020).
Los factores protectores van a ser condiciones
que podrían producir un ámbito positivo para el
desarrollo de las actividades de la empresa, los
factores de riesgo serán la unión de todas aquellas
características, que de una u otra forma incrementan
la posibilidad de perjudicar el desempeño de los
trabajadores.
Reflexionando sobre las consideraciones
anteriores una organización es resiliente, una vez que,
al estar en una situación de crisis, logra generar una
capacidad de reconocer esos factores de riesgo y
protectores para minimizar posibles problemas
futuros. Otro aspecto, es que la resiliencia tiene la
posibilidad de utilizarse para ayudar al personal a
desarrollarse y producir conductas positivas en su
desempeño, al respecto el informante 1 comenta:
Cuando hay un problema que sobrepasa
eso acuerdos que te nombre horita
entonces, no lo revisamos de forma
colectiva. Primero lo revisamos de forma
individual lo revisamos con la persona
qué fue lo que le paso, qué fue lo que lo
hizo tomar esa decisión, que él se haga
consiente de cuál fue su error, cuando
haya el proceso de concientización del
error va haber pasos de cambio mientras
no se haga consiente no va haber cambio.
En resumen, se puede decir que son acciones
que se aplica a nivel de recursos humanos para que
los empleados puedan afrontar la carga emocional.
Ahora bien, la resiliencia se basan en la capacidad
humana dentro de la cooperativa, para el desarrollo de
factores protectores que son los que buscan que una
persona tenga la manera de interactuar positivamente
tanto con su entorno como consigo mismo, y factores
de riesgo donde el trabajador se centra en los
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problemas, cuando una persona está en una situación
de dificultad, ésta se limita a resolverlo, procura
corregir su curso para así regularlo, es por eso que se
dice que, si se aplican estos factores para incrementar
la resiliencia en la solución de problemas, desarrolla
estrategias para recuperar la normalidad pronta y
segura.
Toma de decisiones consensuadas
Representa el consenso de todos los miembros
de la cooperativa para la toma de decisiones, basada
en criterios conjunta de la realidad de la empresa,
objetivos claros para la resolución de los problemas,
armonización de pensamientos y nucleado de
emociones e intereses individuales y colectivos, al
respecto el entrevistado:
...ahí hay algo que es importante
mencionar que es la parte de la toma de
decisiones en el movimiento cooperativo
son toma de dediciones que van girando
en torno a criterios que ya hemos
establecido con anterioridad, es decir en
reuniones comunes que estamos
diferentes personas establecemos algunos
criterios fundamentales, para poder tomar
algunas decisiones dentro de los espacios
donde nosotros estamos, entonces una
persona dos persona pueden tomar unas
decisiones importantísimas para la
organización siempre cuando este dentro
de responsabilidad, de la coherencia y de
todo esos procesos que nosotros
llamamos esos criterios colectivo
(informante 1).
Además indicó, que dichas discusiones se han
llevado a cabo en el marco de la implementación de
criterios con responsabilidad y coherencia, basadas en
el respeto a las ideas y sentido de pertenencia, así
como en la argumentación de elementos justos, el
entendimiento y consenso de la asamblea de
trabajadores asociados para la toma de decisiones
individuales pero con criterios colectivos; es de acotar
“ …o sea, que la pandemia saco del movimiento
cooperativo lo mejor en el sentido que ya nosotros
veníamos predicando y haciendo lo del trabajo
colectivo, y de la decisiones individuales con criterios
colectivos que no se salieran de eso” (informante 1).
Cabe acotar que, una de las pautas que marca la
imparcialidad para el consenso es la evaluación de las
condiciones de particulares y grupales.
El uso del lenguaje neutro para la comunicación
y la disposición de todos es crucial para lograr el
consenso y actuar en conjunto, constituye la asamblea
el espacio para dirimir diferencias y lograr el
consenso siempre con metas orientadas al beneficio
de la comunidad, para lo cual el entrevistado
argumentó lo siguiente:
Cada uno de nosotros que formamos parte
de la red da una idea de que vamos hacer
esto, vamos hacer lo otro y yo creo que
entre todo por eso decimos que somos un
cerebro colectivo que somos muchas
personas que vamos jalando para el
mismo lado y que podemos hacer muchas
cosas juntos, o sea que más que todo lo
que nos une es seguir trabajando en
función de resolver los problemas en la
colectividad (informante 1).
La serenidad es fundamental para poder ver con
claridad a través del panorama empañado e identificar
el problema, tomar buenas decisiones en medio de la
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incertidumbre y dirigir adecuadamente a sus equipos.
Es esencial entender qué información debe recibir de
cada socio y conjugarla con su propia visión y
experiencia, para tomar decisiones que aseguren la
protección de la empresa, el bienestar de los
trabajadores y la llegada al punto de destino. Es decir,
fomentar la acción colectiva canalizando y
procesando toda la información disponible para
entender y evaluar riesgos, e implementar los ajustes
que sean necesarios a la estrategia para garantizar la
sostenibilidad de la empresa durante y después de la
crisis. “Finalmente, la habilidad para asignar cargas
garantizará que el esfuerzo colectivo sea efectivo y la
capacidad de retar fomentarán la creatividad
manteniendo la motivación en lo más alto para
ejecutar los planes” (informante 1).
Procesos gerenciales compartidos
La pandemia ha obligado a tomar decisiones en
un entorno incierto, para asegurar la sostenibilidad de
las empresas y el bienestar de los colaboradores
asociados. Por lo tanto, quien tenga una posición de
liderazgo debe encargarse de planear la forma segura
de retomar el camino, debe monitorear todos los
sistemas de la empresa y asegurar que sus
trabajadores estén en capacidad de ejecutar
decisiones con responsabilidad. En tal sentido, se
pudo determinar que en la cooperativa “El Triunfo”:
Cada trabajo importa y cada uno de
nosotros tenemos la posibilidad de rendir
en ese trabajo, donde estoy en ese
momento y como ya yo sé y tengo claro o
voy teniendo claro a medida del proceso
cuales son los criterios fundamentales,
para tomar alguna decisiones, entonces
yo pudiera tomar una decisión de recibir
esos plátanos, puedo tomar una decisión
de una compra para la cocina y hacer un
buen almuerzo, y puedo tomar una
decisión en caja de ahorro o puedo
comprar algo en parte de sistema, yo creo
que eso me da la posibilidad de dar pasos
de cambio y que es fundamental porque
cualquiera pudiera tomar una decisión y
esa decisión está bien o está mal yo me
hago responsable (informante 1).
Con lo expuesto anteriormente, podría pensarse
que los líderes (o gerentes) tienen pleno conocimiento
de los diversos conceptos que giran alrededor de los
procesos propios de la cooperativa. Sin embargo,
existen elementos que son impredecibles, y que
obligan a la organización y a sus líderes a manejar
diversas variables; pero siempre partiendo de unos
objetivos bien definidos y que sean acordes a la
cultura organizacional de la empresa. “Por supuesto,
no todos los cambios tienen los mismos ritmos ni se
desarrollan de la misma forma. Dependen de
circunstancias inherentes a la cultura de la
organización, la dimensión y amplitud del cambio
propuesto, el estilo de dirección, entre otros”
(informante 2).
Para el logro de dichos objetivos, los líderes de
la cooperativa realizan ciertas funciones gerenciales,
a partir de las cuales se asegura el control de la
dirección y la dinámica del proceso. Las mismas son
detalladas a continuación:
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Planificación:
En este aspecto, el informante sostuvo en que a
pesar del contexto del COVID-19, se logró continuar
con una planificación que permitiera el avance de la
cooperativa.
Esencialmente no hubo un cambio de
fondo sino de forma, realmente en los
procesos de organizar los rubros se
organizaron de forma telefónica antes
nuestra planificación de siembra y
nuestra planificación de la distribución
del rubro lo hacíamos de forma
presencial, viajábamos a Trujillo,
viajábamos a Sanare, viajábamos a
Portuguesa y establecíamos los costos de
producción establecíamos las rutas de
distribución, y todo y ahora lo que
estamos haciendo a través de llamadas
telefónicas por plataforma virtuales ósea
nos estamos encontrando menos, pero no
hemos dejado de trabajar de forma
colectiva y coherente con lo que venimos
planteando (informante 1).
Como se puede observar, debido a las
circunstancias propias de la pandemia, los líderes se
vieron en la obligación de establecer una nueva forma
de trabajar para elaborar esta planificación. Las
reuniones ahora se llevaban a cabo por vía telefónica,
donde se definía y establecía una estrategia general
para alcanzar las metas planteadas, y desarrollar una
jerarquía completa de planes para integrar y coordinar
las actividades propias de la cooperativa, como, por
ejemplo: a) Planificación de siembra de los rubros. b)
Cantidad y distribución de los rubros basados en la
demanda del cliente. c) Apertura de nuevos puestos
de trabajo para la bioseguridad. d) La resección de los
rubros.
Organización:
Para poder llevar a la práctica y ejecutar los
planes preparados, es necesario definir una
organización. En tal sentido, los informantes
coincidieron en lo siguiente: a) Se establecieron
turnos de trabajo, en donde el número de trabajadores
se vio limitado. b) Los trabajadores que tienen el
mismo turno se mantienen juntos como parte de una
unidad (durante trabajo, descanso, alojamiento) para
limitar la posible propagación en caso de contagio. c)
Se han escalonado los tiempos de almuerzo y
descansos para mantener una distancia prudente. d)
Según la función de su trabajo, algunos colaboradores
trabajan de forma remota. e) Se han implementado
medidas de transporte alternativas para permitir una
higiene adecuada y mantener una distancia física
segura entre los trabajadores en los vehículos y que se
disminuya el uso de transporte público. f) Se ha
considerado un aumento en la flota de bicicletas para
reducir el número de trabajadores en el uso de
transporte público y evitar aglomeraciones en los
mismos vehículos.
Ejecución:
Debido al COVID-19, la forma en la que los
trabajadores llevaban a cabo sus funciones
cotidianamente, tuvo que ser modificada. Al respecto,
los informantes indicaron que: “Para la recepción de
los distintos rubros, se restringió la entrada de los
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vehículos hasta la cerca de las instalaciones de la
cooperativa; esto con el fin de evitar que los
conductores fuesen una fuente de transmisión de la
enfermedad”.
Se han modificado los procesos de trabajo (por
ejemplo: lavado de productos) “no solo se reciben y
guardan los productos, ahora en estos momentos se
tienen que lavar” (informante 1). Además, “se han
modificado la velocidad y distancia de la línea para
permitir a los trabajadores mantener una distancia
física segura de los clientes mientras trabajan”
(informante 1).
Control:
La supervisión de todo el proceso permite el
adecuado funcionamiento y cumplimiento de las
actividades planeadas, puede desarrollarse mediante
actividades continuas o a través de evaluaciones
puntuales, el informante sostiene “de forma colectiva
formamos una comisión que iban a buscar los
papeles, comisión que iba para lavar las cosas,
comisión para sacar este permiso, comisión para
realizar un control de todo aquello nuevo en la
cooperativa” (informante 1).
El control, es una herramienta de apoyo para la
administración, debe estar diseñado de modo tal que
responda a las necesidades de la organización,
garantizando el logro de objetivos y metas y debiendo
ser actualizado de acuerdo a los cambios de su
entorno, es por esta razón, que la cooperativa crea
comisiones que supervisen la buena ejecución de los
procesos.
Comunicación, clave del éxito
Un nuevo humanismo pos pandemia busca una
integración efectiva con la tecnología como
mediación y no como fin en sí misma. Permite la
comunicación entre los seres humanos desde sus
lugares de residencia en una solidaridad planetaria
que hace prevalecer un distanciamiento social como
estrategia de supervivencia humana en tiempos de
pandemia. A su vez, este nuevo humanismo considera
el domicilio o residencia como un nuevo espacio
híbrido, en el que conviven e interactúan el
teletrabajo, el telestudio y las labores domésticas, …
“y ahora lo que estamos haciendo es que a través de
llamadas telefónicas y plataformas virtuales nos
comunicamos, o sea nos estamos encontrando menos,
pero no hemos dejado de trabajar de forma colectiva
y coherente” (informante 1).
Estableciendo nuevos canales de comunicación
para guiar a los trabajadores en la gestión eficaz del
tiempo mientras se teletrabaja (por ejemplo: videos,
buzones virtuales de preguntas, reuniones de equipo
semanales, mensajes claves en sitios internos de la
organización), así como la definición de espacios
virtuales para reuniones y actividades de integración
de equipos.
Apostar por una comunicación transparente
puede ser una gran forma de involucrar a los propios
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trabajadores y demás grupos de interés en la solución
a los distintos retos que surjan a raíz de la crisis del
COVID-19. La transparencia consiste en compartir
voluntariamente información de calidad con los
grupos de interés (clientes y proveedores) y se funda
en el diálogo comprometido con ellos.
En un contexto de crisis como el actual, esta
práctica entraña comunicar de forma activa y regular,
esforzarse por lograr calidad en la información que se
publica y atender las necesidades todos.
Trabajadores
Una comunicación consciente y sensible es
consideradas esenciales, ya que puede darse un
aumento significativo de presión hacia los
trabajadores, que exigirá dosificar el esfuerzo y estar
atentos a crisis de stress físico y emocional.
“Cecosesola va ser lo que son sus personas o sea los
miembros trabajadores de eso y si nosotros somos
amargados bravos y repugnante la organización va ser
amargados bravos y repugnantes” (informante 1).
Clientes
En muchos casos, el cese de la actividad
económica se ha traducido en que un gran número de
clientes han dejado de recibir servicios, o han tenido
que adecuarse a una forma distinta de acceder a ellos.
En cualquiera de los dos casos, conviene mantener
siempre abiertos canales de comunicación, mediante
trípticos, volantes, pancartas pegadas a las afuera de
la cooperativa y por último cada cierto tiempo se pasa
información auditiva con unas cornetas puestas
dentro de organización con los que también
mantenerles informados sobre el próximo
restablecimiento de la actividad normal.
Responsabilidad Social
La prolongación de la crisis social y económica
a nivel mundial, causada por la pandemia COVID-19,
ha transformado el patrón y la cotidianidad de la vida
laboral de la cooperativa en cada uno de sus ámbitos,
principalmente en el abordaje de la Responsabilidad
Social.
La Responsabilidad Social consiste en una
contribución activa y voluntaria, por parte de la
empresa, al mejoramiento o crecimiento social,
económico y/o ambiental de un país o una región
Calderón (2010). Dicha contribución funciona como
una ventaja de doble vía, ya que la cooperativa no
solo aporta al mejoramiento socioeconómico o
medioambiental de un grupo de individuos, sino que
además se posiciona como una empresa
comprometida y responsable, percibida
positivamente por sus diversos usuarios. En atención
a lo dicho:
La cooperativa “El Triunfo” sirvió de
modelo para Cecosesola para feria de
consumo grande, para las otras
cooperativas, para los productores del
campo en como responsablemente nos
avocamos a la seguridad sanitaria tanto de
los trabajadores como de nuestros
usuarios, entonces lo que no falta a uno lo
solucionamos juntos y después sirve de
forma educativa para el resto, entonces yo
creo que todos los procesos que nosotros
vivimos nosotros lo llamamos que son
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procesos educativos y que algún
momento la red Cecosesola sirve de un
espacio de formación y de creación de
cosas (informante 1).
Ética de Servicio
La pérdida de confianza social, la preocupación
por la pandemia de la COVID-19 y la sostenibilidad
del sistema marcan el contexto de este estudio, del
que se desprende la necesidad de actualizar el
significado de la ética y los valores para el desarrollo
sostenible. Creamos un clima ético en la cooperativa
que impacta en el conjunto de la comunidad entre esa
están los trabajadores asociados.
Los valores son el motor de la toma de
decisiones. Aunque no estén definidos, están siempre
presentes: “debemos organizar criterios de
solidaridad, de respeto, de ayuda mutua, de
autogestión y con eso criterios éticos que podemos
tomar decisión de forma individual” (informante 1),
orientan las elecciones que toma una organización y
unen a las personas en un sentido u otro.
Los valores generan una cohesión social desde
la que determinadas conductas se ven como algo
aceptable o no. Vivimos tiempos en los que
necesitamos generar un compromiso real y cotidiano
para actuar desde los valores de la cooperación, el
bienestar compartido y la visión de conjunto. Así, la
reorientación ética de la economía venezolana pasará
por la indudable integración de las metas
identificadas y cómo, a partir de ahí, definir procesos,
tomar decisiones y crear nuevos hábitos, de forma que
se pueda evaluar el impacto en el conjunto de la
sociedad.
Educar para vivir
Los efectos que se deriven de esta situación se
irán viendo con el tiempo, pero ya se puede afirmar
que recorremos un camino intransitado en el que
tendremos como compañera, al menos durante un
buen trecho, a una dama tan incómoda y perturbadora
como es la pandemia ¿es por eso que? El informante
nos dice que: “hicimos varias charlas varios estudios,
varios encuentros con psicólogo con algunos médicos
conocedores de la materia y pudimos como entrar en
el proceso de entendimiento, luego de eso abrimos
convivencia cada dos meses tenemos convivencia por
vía online” (informante 1).
Todo esto logra un entrenamiento y
concientización del trabajador sobre el COVID-19,
La capacitación sobre las medidas de prevención ha
sido proporcionada de manera comprensible para
todos los trabajadores.
Aprendizaje acelerado
La cooperativa “El Triunfo” ha dado un paso
adelante para prestar servicios esenciales y amplificar
la voz de las empresas de la red Cecosesola en medio
de esta situación sin precedentes que ha
desencadenado la crisis de la COVID-19. Han
demostrado agilidad, resiliencia y capacidad de
innovación. La crisis les ha recordado el poder
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esencial de convocatoria que les incumbe y lo que
aporta a la comunidad
Muchos de nosotros entramos en miedo,
nos daba miedo trabajar, en los diferentes
espacios de salud cerramos algunas áreas
de salud, cerramos en la tardes por el
decreto nacional que había con el toque
de queda y eso, pero después entendimos
que nosotros como red Cecosesola
estábamos en el ojo de huracán, porque te
digo eso gestionamos más de 38 años la
parte de producción y de abastecimiento,
ósea la feria de consumo familiar la parte
agrícola, la parte de víveres de verduras
gestionamos más 54 años servicio
funerarios, gestionamos más de 21 años
el servicio de salud, entonces todo el
servicio de alimentación, el servicio
funerario, el servicio de salud, el servicio
de odontología y laboratorio que van
unido con el de salud, entonces digamos
que era tan necesario que estuviéramos
funcionando haya o no haya pandemia
(informante 1).
Han demostrado lo importante que son sus
miembros para ella en un momento de máxima crisis.
La prioridad está clara: prestar apoyo práctico y
hacerlo rápido. Gracias a esta urgencia, la empresa
pudo contar con la información que necesitaban para
tomar decisiones esenciales en cuanto a sus
actividades:
Seguíamos trabajando tomando todas la
medidas de bioseguridad alguno
compañeros médicos, algunos
compañeros de nosotros nos daba miedo
trabajar efectivamente, nos daba miedo
porque, no sabíamos con qué enfermedad
nos estamos enfrentando cuando era lo
del COVID-19, cuando estaba
empezando pero fuimos también
educándonos buscando charlas educando
como ataca la enfermedad buscando
como es el medio de enfrentarla, buscar
como contrarrestar el contagio todo eso
nos funcionó no solo para seguir
prestando nuestros servicios si no para
cuidarnos individualmente (informante
1).
Prestar apoyo práctico a sus miembros y
hacerlo sin demora. Gracias a esta premura, los socios
trabajadores recibieron la información que
necesitaban para tomar las decisiones adecuadas para
su supervivencia. También se impulsó el diálogo, lo
que dio lugar a subsidios y planes de emergencia que,
en última instancia, han salvado la vida de varios
trabajadores.
Hemos buscado soluciones entre nosotros
mismos para ver que podemos resolver
con todas esas situaciones que se nos han
presentado incluso creamos un centro de
rehabilitación de compañeros con Covid,
este donde cualquiera de nosotros de caer
no llegue a esos centros que tiene el
gobierno llamados centinelas si no que se
entiende por compañeros de salud de aquí
mismo de la cooperativa (informante 3).
Se logró aprender que la protección del empleo
y de la continuidad de las empresas es lo primero que
la digitalización logro reflejar la necesidad del
teletrabajo y del tratamiento médico a distancia
soluciones para aumentar la confianza de los
consumidores y proteger la economía.
Reflexiones Finales
En este tiempo la empresa agrícola se encuentra
en terreno desconocido. Las perturbaciones causadas
por el COVID-19 nos obligan a todos a ajustarnos a
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diferentes formas de vivir y trabajar. Esta es la nueva
realidad para el futuro cercano dentro de la empresa.
La cooperativa implementaron estrategias
organizacionales basadas en una reestructuración de
los puestos, tareas y cargos en la organización,
además de la implementación de estrictas medidas de
higiene para el ingreso y los turnos rotatorios de
trabajo, a la par de una ampliación de los servicios
crediticios y sociales dirigidos a los socios; no
obstante, pese a la buena predisposición de los
recursos humanos y directivos ante los cambios
organizacionales abruptos, se encontraron
debilidades que indudablemente las restricciones
socio-sanitarias afectaron la manera de trabajar de las
cooperativas. Algunos de los efectos negativos
encontrados como consecuencia de la nueva
inversión no prevista de la compra de los insumos
para la bioseguridad de la cooperativa, fue la
disminución de los ingresos a los asociados que
dificultaron satisfacer las necesidades y demandas de
la comunidad de socios.
Se interpreta que esta organización requiere de
la implementación de estrategias dirigidas a mejorar
la calidad de atención a los asociados, donde se ha
observado mayormente dificultades para su gestión,
además del área comercial que fue fuertemente
golpeado con la actual pandemia. Tomando ambos
factores en cuenta, se logrará el éxito, como sugiere
Chiavenato (2017), programas de cambio
organizacional que funcionen.
Finalmente, y a grandes rasgos frente a los
empleados la cooperativa ha manejado la situación de
manera satisfactoria y acorde a la situación
presentada, sin embargo, la realidad financiera, de
suministro y producción, si se han visto afectadas,
debido a la rapidez con que se debía realizar la toma
de decisiones, y sin tener un panorama totalmente
claro de lo que sucedía día a día con los cambios
presentados a raíz de la pandemia. Claramente, la
seguridad de los empleados es lo primero en lo que la
empresa agrícola debe centrarse, es hora
de comuníquese, conéctese y repita el proceso.
Se debe animar a los empleados a pensar en
mejores formas de trabajar. Los empleados y los
gerentes todos de primera línea deben tener los
conceptos claros sobre las herramientas, tecnologías,
políticas y procedimientos que son útiles para el
trabajo. Este es un buen momento para agilizar los
procesos y eliminar las molestias. De esta forma
aumentaría la eficiencia y seguramente también
impulsaría el compromiso por parte de los
trabajadores.
Nadie sabe cuánto tiempo durará esta
pandemia. Pero parece que esta situación ha
cambiado la forma en que trabajamos y la forma en
que las organizaciones operarán en el futuro. Eso
significa que las organizaciones necesitan aprender
tanto ahora como después de que termine la
pandemia. Y de esta forma fortalecer la agilidad y
resistencia de la empresa.
ISSN: 2665-0398
Volumen: 4, Número: 9, Año: 2023 (enero-2023 a junio-2023)
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Por último, cumplir con los desafíos del día a
día no va a ser fácil. Cabe recordar que este es un
momento decisivo para los líderes. La única manera
de apoyar a sus empleados mientras se asegura el
éxito a largo plazo de su organización, se traduce en
hallar un equilibrio entre la empatía y la realidad
económica que hoy en día están afrontando la
empresa y el país en general.
Agradecimiento
Un especial agradecimiento a los trabajadores,
(informantes clave) de la Cooperativa “El Triunfo”
sin sus valiosos aportes esta investigación no habría
sido posible.
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